甲方

　　2000年9月4日，拿著鑰匙打開了醫院給我的住房。此時此刻，我知道，角色需要轉變了。醫院給了住房，同時給了更多責任，重新組建醫院信息部門，帶領醫院信息化建設。這一年，我30歲，話說是三十而立，有各種生活壓力的思想準備，但這一年有太多重大的變化了。創業、換工作、住房裝修、履新爸爸這些不談，最大的變化是乙方到甲方的角色改變。盡管自己在努力適應，但技術思維到管理團隊的轉變還是有很大挑戰的。當年七月份掛號系統上線，當時市面上很多HIS為了應付大流量的人流，采取掛號和收費松耦合的方式，也就是說掛號是掛號，收費是收費，沒有掛號也可以收費，有了掛號，但到了收費可以跟掛號記錄不強關聯。而IBM是強關聯的，加上收費系統對于各種公費醫療費別的處理，支付方式的多樣性（支票、匯票、現金、刷卡）和退費方式的復雜性（比如退支補現等），使這個原生家庭中國臺灣的IBM HIS需要調整的環節較多。IBM原來設計的很多先進的理念和系統，在當時顯得非常不適應也不適用。比如賬戶方式，住院賬戶和門診賬戶一體化，基于門診預交金的先診療后付費的模式，門診藥房自動處方打印和發藥模式，全部退回到現實，為了模式的兼容性，修改程序頗費周折，所以直到2001年才正式上線。

　　和在乙方相比，改變最大的是視野，比如在乙方你的眼睛里只是項目，只是HIS，只是代碼，但甲方不一樣，需要跟院領導溝通匯報，需要和各個處室溝通協調，需要跟科室工程師進行工作安排，還要做思想工作。在待遇有限的前提下，哄著大家能夠一起加班工作。

　　從陌生到熟悉，除了HIS，更多的需要解決各方需求，無論醫保的還是公費醫療，無論是修電腦還是改bug，還是幫著維護物價數據。哎，當時是，只要粘上電腦邊，都喊“衡工”解決。當然，在院領導的支持下，也做了幾個大事情。2001年檢驗系統從孤島到和HIS系統聯通，新建了全院級的PACS系統，以及病理圖文報告系統，這些在當時的信息化環境中也是頗為先進的。

　　醫院信息化的硬件條件也從艱苦中逐漸獲得改善。起初沒有服務器機柜，更沒有機房，HIS服務器就是一臺IBM Netfinity 500臺式服務器，放在了院辦影像室，用普通電源，起初測試是白天開機，晚上關機。為了系統上線，勉強全天候運行，為了徹底解決供電和運行環境，在遠程會診室隔出了四平米的服務器空間。但小小的單臺服務器，的確難以維持醫院HIS的運行，2003年，醫院花大力氣換了HP DL580的雙機Cluster集群服務器。

　　剛到腫瘤醫院時，HIS電腦都是可以上網的，邊工作邊沖浪，喜迎北京申奧成功。當時最頭疼的事兒是殺毒，一天到晚的殺殺殺，就是殺不干凈。氣得我打電話投訴殺毒軟件公司，結果人家說病毒是用來防的，不擅長殺毒?？磥磉@毒是自己家養的，舍不得殺。有一次沖擊波病毒還是蠕蟲病毒來著，全院好多業務終端中毒，甚至波及服務器。我也一不做二不休，把業務網段整體從192.168.XXX, 換到了194段，重新確定了主服務器的IP地址，一直用到現在。重新設置了全院的HIS電腦密碼（登錄名HIS，后面經常被臨床打趣，為啥不是HER或者SHE呢？這就是我論壇名的來歷啦，哈哈），并隨后立項將內網網絡物理隔離改造，主干網絡升級到了千兆。為了省錢，信息部全體工程師學著做網絡跳線，直到練得閉眼都能摸出1.橙白、2.橙、3.綠白、4.藍、5.藍白、6.綠、7.棕白、8.棕的百兆桌面水晶頭線序。

　　這幾年，有個變化，新任院領導（在我一次工作規劃匯報后，信息部從院辦獨立出來，劃歸大院長直接管理）是從美國歸來的學者，在信息化方面的理念很是超前，比如美國一些醫院很少有自己的IT人員，因為全是外包等等。但國內的現實環境不太一樣，不能說誰先進還是落后，醫院還是需要靠信息公司和自己員工運維的。在如何運維和發展問題上，個人和領導管理理念存在了差異。適逢互聯網大潮退卻，通貨緊縮，經濟形勢不如以往，我原來所在的HIS公司也岌岌可危，天上人間自身難保，撤資網絡概念，人家不跟你玩兒了，等等等等（此處略去3000字）。某天，經過深思熟慮，我主動提交了辭呈，卸去主任職務。當時的理想就想清空腦子，能有個自己的時間追《天下糧倉》這部劇。

　　當真卸去包袱，做一名骨干工程師的時候，我發現責任并沒少幾分，工作并沒輕多少。工作需要干，系統比原來還不能出問題，否則給了他人想像空間。

　　做一個能上能下的普通工程師，只做認真工作的衡工，發現也挺難（此處略去600字）。

　　這是職業生涯的第一個低谷期。

　　隨后換了兩位部門領導，所有的主題都是換HIS，但考察一圈，并沒有特別理想的，甚至換到一半兒夭折（此處略去500字）。

　　2004年春，一位長者找到了我，也是我此生的貴人、導師、伯樂。他循循善誘，仔細傾聽我的工作想法和思路，并書面給我提了五六個問題（比如科室劃價好還是結算處統一劃價好？如何對新HIS選型？如何建設團隊等等），讓我想想回復他。這種尊重是久違的，我感到不吐不快，一夜間我書面分析和回答了長者的問題，也談了自己對未來工作的想法（記得有5000字的篇幅）。

　　很多想法是可行的，是合理的，是客觀的?！按巳丝捎谩?，長者對我如此評價，讓我倍感欣慰和鼓舞。他就是剛被院長聘為信息顧問的解放軍總醫院剛退休的任連仲主任。

圖1 解放軍總醫院信息中心原主任 任連仲

　　在任老指導和協助下，我進行了醫院信息化調研，并產出了醫院第一個信息化規劃，為醫院未來發展指出了方向。

　　院領導在任老的影響下，逐步認同了我之前的管理理念和思路，并重新獲得了肯定和重用，在輔助第四任主任更換HIS系統時發揮了重大作用，一同考察和選型HIS系統（確定選型是展華軍惠HIS）并共同決策重大事宜。比如更換系統前夕，第四任主任和公司老總共同征求我的意見，如何換？什么策略？先換門診系統還是先換住院系統？按理，為了平穩上線，一般先上住院，可以磨合字典表、物價表以及操作習慣，逐步消滅bug等，確保沒問題后再替換門診系統，減少對醫療秩序和業務的干擾，這是正常的邏輯。但，我思考片刻說，先換門診系統。為什么？首先展華入局還存在競爭關系（背景略去150字），立足是當務之急。而住院系統涉及模塊多、人員多、事務多，盡管可能比較穩定，但周期長，恐夜長夢多，稍有差池，可能前功盡棄。所以建議從門診系統突破，并減少不必要的環節，去除醫保系統對接，去除藥房藥庫，只上掛號、收費（當時還沒有門診醫生工作站）和醫技科室劃價三個模塊，抓住主要矛盾，直接上線并穩固。門診系統上去一般就下不來了，可以穩步立足。但前提是基礎字典梳理和遷移，以及重要環節的程序客戶化內容確保落實。這兩個我都非常清楚，簡化需求采集，只做和現在系統的替換。一切簡化，確保上線。

　　果不其然，2004年11月底公司實施工程師入駐（都是經過選擇的優秀員工和新骨干，后來被我們留在了醫院，并成為醫院未來發展的主力——這些都是后話），經過通力合作，數據準備和程序客戶化、測試，終于在次年春節后正式上線，上線當天收費僅僅差幾百元對不上賬（后來經核查非系統問題）。解決問題后，獲得了醫院院領導和中層的肯定。

　　換系統成功了，但也失落了，看著IBM HIS一點點下線，在夜靜的時候，難免也有失落感。畢竟是自己親自開發和維護，見證了日出日落。

圖2 日落

下海

　　2005年中，聽著“每一人都一個夢想”歌曲，沒有等到住院系統切換，我接到了一個老朋友的橄欖枝。

　　35歲，難道做一輩子修電腦編代碼的工程師嗎？還要拼搏一次嗎？我內心還有創業的涌動。

　　老友，亦是老同學，畢業即創業，到2005年，已經做到了業內第三的家居公司，“圖騰寶佳是櫥柜嗎？”一個孩童的聲音在1039北京交通臺熱點時間播放多次，是耳熟能詳的品牌。

圖3 家居公司店面

　　盡管不在一個行業，但IT是通的，企業也需要管理系統，包括辦公系統、財務系統……。我想，我有用武之地，曾經猶豫，但考察后，還是習慣性的寫了一個企業信息化發展規劃，得到了老友的肯定，也確定了決定拉我入伙的決心，股份、職務都好說。

　　樹挪死，人挪活。換個賽道也未嘗不可。

　　工作環境、接觸的人員素質、范圍盡管不一樣，不適應，但既然決定了，就好好籌劃吧。一年半時間，帶出了信息團隊、電子商務團隊、入駐Alibaba開拓國際市場、視察圓方軟件（后來成為尚品宅配），上線HRP、OA、銷售、設計系統、生產系統，轉變物料無序無章的現狀。

圖4 北京大興采育工廠接待國外家居同行

　　好像和原來的生活是兩個世界。白天在公司奔忙，夜里常常夢里還在醫院給臨床解決問題，偶有醫院同事聯系我，就引起我無限的回憶，時有念頭想回歸醫院，重新去編碼HIS。在一個家居企業努力增加訂單，有什么價值？而為患者和醫護服務，是不是才是毋庸置疑的正確呢？這種情愫伴隨著、困擾著。

　　2007年，企業獲得了大興區信息化示范企業的稱號，貌似都上了軌道，火車司機的我可以無愧的離開了。

　　決定了，就是“絕定”了。

　　（未完待續）

　　作者簡介

　　衡反修，北京大學腫瘤醫院信息部主任，醫院信息化相關開發、管理和規劃、項目管理26年，2004年開始從事臨床數據利用和研究工作。同時在國內十多個學術團體兼職，包括CHIMA副主任委員；中國研究型醫院學會醫院信息化分會副會長，醫療和臨床科研大數據專委會主任委員；北京衛生信息技術協會副會長等。承擔過國家級、市級、學會多項信息化課題研究，主編《醫療機構醫療大數據平臺建設指南》、參編醫學生十三五規培教材《智能醫學》等書籍、發表文章30余篇。

　　相關鏈接：

　　1.衡反修：三十年HIS風云——醫療信息化的堅守與創新（上）