秋天是豐收的季節。在經歷了半年多的拼搏和奮斗之后，很多職場人士也迎來了碩果累累的秋天。最近，醫院信息科的朋友們紛紛傳來好消息：有人分享自己升職加薪的喜悅，也有同行高興地說，院里最近進行人事調整，一次性提拔了好幾名信息科工程師，興奮之情溢于言表。

由衷地向這些獲得提升的同行表示祝賀。從組織層面來講，一次性提拔若干人，既補足了科室領導力量，也彰顯了院里對科室工作的重視和肯定。從個人層面來說，提升既是對上一階段工作的全面肯定，也意味著職場生涯進入一個全新階段，這其中既有科室和部門發展壯大的重任托付，更有個人抱負和職場價值的全面提升。

這次獲得提升的人員，大多是由基層骨干直接晉升為科室主管、副科長等中層管理者，這既是大多數年輕人的第一份職務，也是職場晉升必經之路。

從專業人員向新晉管理者跨越轉型，是一道非常具有挑戰性的職場命題，難免有諸多的困惑和問題。比如，對技術工作依然念念不忘，情有獨鐘，甚至有割舍不下的情結；再比如，對管理工作比較陌生，無從下手；對于日常事務性的工作不感興趣，自帶抵觸情緒，導致工作忙亂，每天總有做不完的事情等等。

大家都是過來人，曾幾何時，我也經歷過類似的“痛苦”轉型，現在想起來依然是記憶猶新。借此機會，有幾點想法與諸位分享。

從任職命令正式宣布的那一瞬間開始，一個人的職場身份就發生了明確的變化：他不再是曾經那個只需要專注于自己業務領域的專業人士，而是要扛起整個科室運營和發展重任的“帶頭大哥”。

帶頭大哥要能扛事兒。整個科室的業務領域和職能范圍都是管理者的“責任田”，在這塊看似不大的“一畝三分地”中，機會與風險并存。這就要求管理者對各種底數要清，業務邏輯要明，尤其是對于不同政策、重點業務中潛在的風險和機會，要有足夠的預見性。

帶頭大哥要會來事兒。作為科室和部門的代言人，不能再像以前一樣，由著性子篩選自己愿意搭理的用戶。相反，作為管理者，不僅要及時與本科室領導同事溝通，更多的是要耐著性子跟醫院機關、輔助科室、臨床科室等打交道，合情合理、有禮有節地與不同的利益方溝通，達到合作、說服、調度、拒絕、解釋等目的。

帶頭大哥要能成事兒。管理者作為科室和部門的掌舵人，心里要隨時有一本帳：這個部門、這幫兄弟交給你，一方面是千頭萬緒的常規工作和臨時任務，一方面是科室發展和個人成才的美好愿景，如何權衡利弊，有條不紊地推進各項工作，調動所有人的積極性，一起栽樹，一塊兒乘涼，是非常考驗管理者的一道命題。

經濟學上有一個概念叫做“路徑依賴”，即：人人都習慣于做自己擅長的事。慣性的力量會讓這種習慣不斷地自我強化，甚至產生依賴。人們常說的“手里拿著錘子，看什么都像釘子”就是這個意思。

顯然，做工程師時最容易形成的路徑依賴，便是傾向于用技術手段和思維去解決問題，這也是成為管理者以后的第一塊“絆腳石”（甚至可以說是一種放不下的執念）。領導更需要的是管人和理事的能力，尤其是處理好人與人之間的關系，厘清事和事之間的邏輯。這對于習慣了“業精于勤、精于專”的技術人才來說，是一項很大的挑戰。必須要及時轉型，對自己的算法模型進行不斷地優化迭代，讓自己適應更復雜的環境和變量。

很多技術轉型的管理者，會懷念之前做技術的歲月：手指在鍵盤上飛舞，向電腦發出明確的指令，按下回車鍵的一瞬間，一清二楚、明明白白。和機器打交道，簡單明了，充滿了確定性。成為管理者之后，需要同時面對的“線程”和“進程”更多了，其中充滿了不確定性，需要耳聽六路、眼觀八方：既要多方面收集信息，多角度分析每項工作背后可能的各種邏輯，還要了解身邊同事的長處、短板和意愿，為每個人、每件事合理地分配角色、任務和資源，力爭做到“物盡其用，人盡其才”，爭取最大的確定性。

當技術骨干被提升到管理崗位后，將面臨角色定位、思維模式、工作方法、技能的一系列轉變和提升。管理是一套沒有標準模版的實踐課，每個人都有自己的見解。我只是根據自己從技術到管理的轉型經歷，給出幾點小小的建議，不妥之處，還請各位批評指正，也希望大家在評論中分享自己好的做法。