近日，《信息科“技術空心化”現象的反思》一文引起熱議，該文作者以居安思危的憂患意識、刀刃向內的非常勇氣、一針見血的犀利文字指出了有些醫院信息科的現狀—“因為無為所以無位，因為無位所以平庸，因為平庸所以失位”。

　　像這樣集“無為、無位、平庸”于一體的信息科只是個例，有不少信息科已經成為醫院信息化建設的主力軍，發揮了數據驅動、賦能業務的作用。本著“聞過則喜”的胸懷、“以案促改”的態度，這篇文章值得每位信息人反思，自己是否或多或少有“技術空心化”的現象?

　　信息科的兩極分化已然成為趨勢，這是筆者在2019年的一篇回顧展望的文章提出的觀點。近兩年隨著醫院數字化轉型的開始，更加堅定了我對此的判斷。借用托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》里的開場白來講：幸福的信息科總是相似的，而不幸的信息科各有各的不幸。

　　信息科的幸福來自對學科建設的追求探索，而不幸表現在“買買買”(買硬件、買軟件、買服務)。買硬件不懂運行維護，買軟件不善引導應用，買服務沒有監督管理，建設沒有規劃，需求掌控不力，運維四處“救火”，這樣的信息科終將淪為新時代的“信息修理工”。

　　“技術空心化”是行動上的路徑依賴，是業務上的本領恐慌，更是思想上傲慢懈怠!對此，已有同道寫文章進行探討，筆者想從信息科領頭人的角度談一談。鑒于醫院信息部門的名稱不太統一，有信息科、信息處、信息大數據中心，信息咨詢部等，為了方便文中將信息科領頭人統稱為信息主管。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，信息主管的“躺平”是信息科“技術空心化”的主要原因。信息主管安于現狀、不思進取、唯上求穩，信息科的普通員工哪有學習掌握技術的動力。

　　信息主管“躺平”的外部原因固然存在，比如職業發展遇到天花板導致晉升無望、績效分配不夠精細導致平均主義、職責權力不匹配導致鞭打快牛等等，但筆者認為更重要的是思想上的惰怠。這就是所謂“破山中賊易，破心中賊難”!

　　既然有了“破心中賊“的目標，接下來就從認知升級、精準定位和自我迭代三個方面談一下破解之道。

一、認知升級，擺脫舒適區，尋找意義感

　　人之所以“躺平”是因為感覺工作是無意義的重復，之所以有工作的無意義感，是因為沒有升級認知，導致自己一直處于舒適區。提到認知升級讓我想起著名學者吳伯凡的一句名言“很多的奮斗其實是掙扎”。所謂“掙扎”就是有目標、無方法，注定是無結果的努力。只有及時認知升級，才能找到工作的意義感，自然就沒有了“躺平”的心態。

　　第一個認知誤區：管理與技術的認知錯位，誰是第一性?

　　這個問題是每位信息主管的必答題，答錯了、答慢了，都將直接影響信息部門未來的發展。對此我的回答是管理是1，技術是0!對于信息主管，甚至可以說對于醫院職能科室負責人而言管理永遠是第一性的。

　　相信這樣的答案一定會引起爭議，這里不過多的論證，只引用華為技術有限公司總裁任正非的一些話以供參考：

　　“華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。”

　　“所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化;有一流管理，即使技術二流也會進步。”

　　“以前我們就講過華為公司什么都不會留下，就剩下管理。所有產品都會過時，被淘汰掉，管理者本人也會被更新換代，而企業文化和管理體系則會代代相傳。”

　　也許你會反駁，華為是企業，醫院不是企業。但從本質上講，企業、醫院都是為了共同目的而建立的組織，對于組織而言管理是保持其基業長青的核心能力!

　　醫院信息主管一定要將管理作為自己的核心競爭力來培養，懂技術但不沉迷于技術，做一個造鐘人而不是報時者，激活組織，賦能個體，為員工的職業規劃鋪平道路!

　　第二個認知誤區：服務外包的異化，有一種痛叫做放手

　　讓專業的人做專業的事，這是服務外包的理由。醫院信息化發展至今，IT設備的維修維護、網絡的運維、數據庫的運維等服務靠信息科自己完成幾乎不可能。適度服務外包是醫院信息部門的普遍做法，這樣可以釋放人力資源從事與醫療業務聯系更緊密的工作。

　　但服務外包不等于放手，服務外包不等于替代，更不能發展為外包的異化。異化理論是德國哲學家黑格爾提出的，他把人跟物主體和客體之間的關系稱為主仆關系，人是主人，物是仆人。但是在二者相處的過程當中會發生主仆關系的逆轉，剛開始是仆人依附于主人，但是，當主人把許許多多的事情都交給仆人去做的時候，主人的能力逐漸被掏空，最后的結果不是仆人離不開主人，而是主人離不開仆人。

　　信息科與服務外包從某種程度上也是這樣一種關系。如果外包服務無序擴張，有一天你會發現，離開外包服務信息科好像什么都做不了。就像手機之于我們現代人一樣，一機在握你好像能無所不能，一旦沒了手機，你就跟丟了魂似的無所事事。因此筆者認為服務外包要符合三個原則：

　　1.能用技術解決的不靠人海戰術，比如用云桌面解決終端電腦的維護，實現故障快速恢復，業務快速上線，而不是一味的增加外包維修人員。

　　2.外包方式由托管型變為賦能型，從采購服務到沉淀知識賦能員工。因為技術門檻的限制，數據庫運維一般由專業的數據庫工程師提供外包服務，信息科人員只能打打下手，技術能力得不到提升。信息主管在采購此類服務外包時要轉變思維，用數據庫運行維護平臺+定期現場巡檢的模式來替代原來的托管型服務外包。信息科人員依托數據庫運行維護平臺，在知識庫與后臺專家的協助下解決業務系統的“卡、慢、頓”，保障數據庫安全高效運行，同時提高自己的專業技能。

　　3.確定服務外包邊界，防止外包的異化。信息主管要嚴格劃定服務外包邊界，數據資產與核心業務不能外包。外包的是低技術含量的服務，技術不能依賴外包，思考更不能外包(評審、檢查、項目答辯)，不要淪落為臨床需求的傳話筒和廠家服務的接線員。

　　第三個認知誤區：只重視計劃，忽略了規劃

　　管理大師德魯克說過，我們常常高估一年的變化，而低估五年十年的變化。不少信息科很重視每年的計劃，把計劃做的很到位，1月份上什么系統，2月份做什么升級，但對于信息化建設規卻應付了事。規劃和計劃的關系就是戰略與戰術的關系，對此原無錫人民醫院劉喻主任列出過很好的公式：

　　好的規劃+好的計劃=優秀的系統;

　　好的規劃+差的計劃=平穩的系統;

　　差的規劃+好的計劃=混亂的系統;

　　差的規劃+差的計劃=失敗的系統。

　　要做好信息化建設規劃必須結合醫院發展規劃，必須熟悉醫療信息化發展趨勢，必須理解醫院業務演進方向，這對信息主管的綜合素質要求極高。制定規劃要避免兩個極端：一是盲目追求高大上，“云、大、物、移”不切現實;二是過分強調現實性，規劃沒有前瞻性。

　　信息化建設規劃沒有最好，只有最適合!合適的規劃無非三點：定位精準、貼合需求、適度前瞻!

二、找準定位，順勢而為，發展競爭力

　　所謂定位就是看清世界認清自己，大至一個國家一個城市，小至一個組織和每一個人，只有找準定位才能確定接下來的行動。根據醫院信息化建設的水平，我將醫院信息科的發展分為四個階段：常規保障階段、管理融合階段、數據創新階段和數字化轉型階段。

　　信息科1.0(常規保障階段)：立足本職、中規中矩

　　此階段，信息科能完成信息化建設基礎工作，即管理醫院IT資產(機房、網絡和終端);進行醫院信息系統的運行維護;擬定、維護醫院信息系統各項技術標準以及負責醫院的網絡信息安全。

　　信息科1.0的核心能力是運維服務，保證設備、網絡、系統不出或少出問題，下沉一線主動服務是贏得認同的有效方式。

　　信息科2.0(管理融合階段)：統籌規劃、協調實施

　　此階段，信息科除完成1.0階段的基礎工作外，能圍繞醫院戰略目標，制訂信息化發展規劃;完成業務需求的分析整理、溝通協調;進行信息系統的論證、建設與實施;按照項目管理開展信息化項目目標評價、信息化項目效益分析。

　　信息科2.0的核心能力是信息規劃、項目管理以及綜合協調能力，熟悉醫療流程和業務演進，具備IT戰略眼光和溝通協調能力。

　　信息科3.0(數據創新階段)：信息賦能、數據驅動

　　此階段的信息科具備數據挖掘和分析能力，能規范管理和運用醫院數據資產來促進精細化管理，深度參與醫療、教學、科研、管理等方面，并能初步利用數據創造價值，創新服務業態。

　　信息科3.0的核心能力是數據治理，對全量全要素的數據進行分析，并為醫療、科研、管理等活動提供數據服務。

　　信息科4.0(數字化轉型階段)：提供決策、指向行動

　　這是信息科的最終階段并將一直持續下去，或許這個階段信息科已經改變名稱為大數據科或者戰略規劃科，職能也將大大超出前三個階段，從提供信息到提供決策，從指向觀念到指向行動。

　　信息科4.0的核心能力是數字化轉型力，即運用數字技術和數字資源推動醫院業務演進，保障醫療行為安全高效，促進醫療資源精準匹配，提升醫患雙方體驗，變革醫院管理范式。

　　醫院信息化的階段決定信息科的階段，前一個階段是后一個階段的基礎，處于不同階段工作的側重點不同。信息主管要找準定位、順勢而為、分步提升，跟隨醫院信息化的發展，一項一項的擴充核心能力，既不能不顧現狀追求跨越式發展，也不能固步自封跟不上發展的趨勢。

三、自我迭代、團隊突圍，實現價值

　　開篇筆者就提到，信息科要想突圍必須從學科建設開始。近年來，業內對于信息部門學科建設的呼聲甚高，但如何開展可謂起步艱難。醫學信息學知識體系、教育體系、基礎理論研究等方面都需要不斷完善和健全。“天下難事，必作于易;天下大事，必作于細”，不妨先進行信息科的自我提升，培養三種思維、三種能力。

　　一是技術思維與運維服務能力。重視信息科制度建設和流程管理，運用IT服務管理理念，變被動“救火”為主動防范，提高使用者體驗度。

　　二是文化思維與信息植入能力。講好HIT故事，開展信息化普及教育，像植入木馬病毒一樣將信息化思維植入決策層，管理層和執行層，打造組織良好的信息化生態。首先抓好醫院內部培訓(新員工入職和新系統上線)，培養信息員擴大信息化群眾基礎，然后走出去開展專題講座進行信息化普及教育，最后與高校聯合嘗試承擔醫學信息學專業相關課程。

　　三是臨床思維與科研創新能力。深入臨床了解需求，歸納整理進行評估，瞄準應用轉化產品，形成良性循環，提升信息科的科研和創新能力。

　　信息主管按照三種思維、三種能力對科室員工進行培養，使每一位員工找到適合自己的職業發展道路，形成“科研、教學、技術”三位一體的團隊合力，信息科自然能贏得認同，實現價值!

　　其實“空心化”不是只有信息科才有，醫院職能科室都有“空心化”的風險。在傳統的管理模式中，如何客觀公平地評價行政管理人員是一個很難解決的問題。不過我相信隨著醫院運營管理科學化、規范化、精細化，多維度持續客觀公平的評價體系一定是未來的趨勢。

　　解決信息科“技術空心化”的關鍵在于信息主管!希望有更多的信息主管從思想上“破賊”，在發展上破局，甘當鋪路石，發現培養人才，帶出一支優秀的團隊，帶領信息科駛向學科建設的星辰大海!

　　作者簡介

　　吳恒，河南大學淮河醫院黨委委員、黨辦主任，中國研究型醫院學會醫療信息化分會青年委員會副主任委員，河南省醫院協會人工智能與臨床大數據管理分會副秘書長、常務委員