隨著醫(yī)改政策的深入推進(jìn)，醫(yī)院必須建立科學(xué)的內(nèi)部激勵(lì)體系，實(shí)施全區(qū)域醫(yī)療、特色醫(yī)療、人才強(qiáng)院、內(nèi)涵發(fā)展、人本服務(wù)等差異化戰(zhàn)略。而諸多戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最有力的抓手便是績(jī)效考核。目前大多數(shù)醫(yī)院都具備了一定的信息化水平，能夠有效支持醫(yī)院業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，提高了醫(yī)生的工作效率，運(yùn)營(yíng)管理較以前有了很大的進(jìn)步。但很多醫(yī)院存在多個(gè)異構(gòu)信息系統(tǒng)并存（如EMR、HIS、LIS、PACS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)），且都是采用不同的技術(shù)開(kāi)發(fā)，先后運(yùn)行在不同的軟硬件平臺(tái)上，客觀上形成了多個(gè)信息孤島，缺乏有效的平臺(tái)支持及成熟完善的分析方法和綜合運(yùn)用的體系。大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理停留在手工層面，效率低下、采集量不足，管理行為不能延伸到全方位各環(huán)節(jié)，出現(xiàn)不同部門對(duì)同一指標(biāo)或同一流程的判斷不一致，數(shù)據(jù)提取后經(jīng)由人工分析、處理的報(bào)表數(shù)據(jù)在制定完成改善項(xiàng)后，已出現(xiàn)明顯滯后。對(duì)醫(yī)院質(zhì)量、安全、成本、設(shè)備、資產(chǎn)等全方位的考核難以落實(shí)到位，對(duì)臨床的指導(dǎo)及輔助能力大大削弱，達(dá)不到及時(shí)改進(jìn)的目的。這種沒(méi)有信息支撐的績(jī)效考核模式偏向簡(jiǎn)單、粗放甚至落后，不能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理的新形式。因此建立網(wǎng)絡(luò)信息化支持的績(jī)效考核管理模式已成為現(xiàn)代醫(yī)院管理的方向。我院2015開(kāi)始引進(jìn)BI智能商務(wù)系統(tǒng)，把醫(yī)院的績(jī)效理念全都基于BI決策商務(wù)智能的開(kāi)發(fā)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，整合了HIS、PACS、病案系統(tǒng)、病理系統(tǒng)等多個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，能對(duì)海量的運(yùn)行數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取。管理者可以通過(guò)客戶端實(shí)時(shí)監(jiān)控，系統(tǒng)數(shù)據(jù)以多樣化的圖表、定時(shí)推送的形式來(lái)呈現(xiàn)。它融入了醫(yī)院管理新理念，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，符合國(guó)家醫(yī)療體制改革的要求，必將實(shí)現(xiàn)醫(yī)院在新形勢(shì)下的可持續(xù)發(fā)展。

2.1績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)的信息化設(shè)立

績(jī)效考核是落實(shí)和深化醫(yī)改、引導(dǎo)和促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)順利達(dá)標(biāo)，推動(dòng)醫(yī)院良性發(fā)展的有效指揮棒。我院2010年開(kāi)始引進(jìn)綜合目標(biāo)考核和績(jī)效管理新理念，運(yùn)用平衡計(jì)分卡等工具，設(shè)置醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，確定醫(yī)院4個(gè)一級(jí)指標(biāo)框架，即醫(yī)療質(zhì)量與安全、醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、科室管理、科室運(yùn)行。再根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)二級(jí)指標(biāo)及三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行取舍、重組、構(gòu)建，結(jié)合醫(yī)院中心工作和醫(yī)療衛(wèi)生行政部門最新政策和要求，最終篩選36項(xiàng)考核科目186項(xiàng)重點(diǎn)考核指標(biāo)納入指標(biāo)庫(kù)。指標(biāo)涵蓋醫(yī)院運(yùn)行、資產(chǎn)管理、工作效率、減輕患者負(fù)擔(dān)、醫(yī)療質(zhì)量安全、教學(xué)科研、人力資源管理、醫(yī)療保障服務(wù)、流程管理、應(yīng)急管理、醫(yī)學(xué)裝備管理、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)管理、社會(huì)責(zé)任、社會(huì)評(píng)價(jià)（滿意度）等科目。運(yùn)用杜邦分析、關(guān)鍵因素分析，結(jié)合國(guó)家指南、規(guī)定、三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)指標(biāo)設(shè)定輔以“權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)值、上下限、執(zhí)行考核部門、被考核單元、考核周期、指標(biāo)來(lái)源、計(jì)算公式”等參數(shù)。最初指標(biāo)的設(shè)置均由人工統(tǒng)計(jì)匯總與調(diào)整，引入BI智能決策系統(tǒng)后，在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置字段，搭建指標(biāo)庫(kù)，每個(gè)指標(biāo)的新增、修改、取消、參數(shù)查詢均在系統(tǒng)內(nèi)生存，并保留改變痕跡。通過(guò)KPI指標(biāo)分析法進(jìn)行分析，找出支持目標(biāo)完成的關(guān)鍵成功因素(CSF)，對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行分型設(shè)置：日常機(jī)械指標(biāo)（MO）、改進(jìn)指標(biāo)（RO）、挑戰(zhàn)指標(biāo)（CO）。例如標(biāo)準(zhǔn)預(yù)防、醫(yī)保政策執(zhí)行等屬于日常機(jī)械指標(biāo)；出院病歷質(zhì)量、合理用藥等是改進(jìn)指標(biāo)；而門診人次、出院人次、平均住院日等屬于挑戰(zhàn)指標(biāo)。根據(jù)考核指標(biāo)的分型結(jié)合考核方式合理安排考核周期。目前指標(biāo)有30多項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)，500余項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)。考核部門在權(quán)限范圍內(nèi)可查看考核指標(biāo)歷年考核數(shù)據(jù)運(yùn)行情況，分析走勢(shì)，結(jié)合本部門管理工作重點(diǎn)每年一次對(duì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整與修訂，運(yùn)營(yíng)PDCA理念有針對(duì)性地對(duì)考核指標(biāo)存在的問(wèn)題設(shè)置個(gè)性化的考核參數(shù)。如科室衛(wèi)材比考核，由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)考核指標(biāo)的設(shè)立與管理，醫(yī)務(wù)部每年會(huì)根據(jù)科室耗材使用的合理性、設(shè)備審批情況、重點(diǎn)手術(shù)耗材使用量、往年數(shù)據(jù)等情況對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行個(gè)性化、合理性地調(diào)整，達(dá)到醫(yī)院總目標(biāo)平衡。新增及調(diào)整指標(biāo)時(shí)須填寫修改參數(shù)及可行性分析建議，系統(tǒng)提交“績(jī)效管理制定（修改）指標(biāo)意見(jiàn)表”，并按流程審批（圖1）后整理匯總，經(jīng)績(jī)效管理委員會(huì)討論確定后正式實(shí)施。打破原來(lái)無(wú)信息支撐情況下閉門造車，人工翻閱查找歷史數(shù)據(jù)的壁壘，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)、科學(xué)的管理。從而保證績(jī)效指標(biāo)庫(kù)在醫(yī)院錯(cuò)綜復(fù)雜的管理中起到綱舉目張的作用。而構(gòu)成績(jī)效管理方案的各個(gè)指標(biāo)就像一棟房子的梁和柱，目標(biāo)一致，把各個(gè)領(lǐng)域的工作完美地搭建組合起來(lái)。

圖1 績(jī)效管理制定（修改）指標(biāo)審批流程

2.2基于信息化的績(jī)效考核實(shí)施

2.2.1績(jī)效考核指標(biāo)遴選及考核方式。績(jī)效考核體系涵蓋范圍包括各部門、科室，分臨床醫(yī)技、職能部門兩大類別進(jìn)行考評(píng)；評(píng)價(jià)周期分年度、季度和月度績(jī)效考核。醫(yī)院3個(gè)周期的考核以不同的考核周期與考核方式每年從績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中遴選符合可行的指標(biāo)，通過(guò)考核的監(jiān)控、評(píng)價(jià)與反饋、互動(dòng)、結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效管理的戰(zhàn)略理念。月度績(jī)效考核著重于環(huán)節(jié)質(zhì)量和安全的評(píng)價(jià)，結(jié)合每年重點(diǎn)、難點(diǎn)、核心工作遴選KPI關(guān)鍵指標(biāo)（如醫(yī)療核心制度管理、藥事管理、醫(yī)保管理等相關(guān)指標(biāo)），在結(jié)果應(yīng)用上直接與月度績(jī)效分配掛鉤，引導(dǎo)員工在優(yōu)勞優(yōu)得取薪的同時(shí)保證質(zhì)量安全；季度績(jī)效以工作效率為考核重點(diǎn)，主要遴選挑戰(zhàn)性指標(biāo)，通過(guò)季度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)結(jié)果的應(yīng)用；年度綜合目標(biāo)考核著重于綜合目標(biāo)全面評(píng)價(jià)，輔以行風(fēng)（醫(yī)德醫(yī)風(fēng)）及廉政建設(shè)、醫(yī)療及教學(xué)事故等重要安全工作的一票否決項(xiàng)目考核，實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)年度修訂指標(biāo)明確運(yùn)行指標(biāo)的總體評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果設(shè)置綜合目標(biāo)一、二、三等獎(jiǎng)及單項(xiàng)獎(jiǎng)，成為各考核單元最期盼最看重的榮譽(yù)。從指標(biāo)庫(kù)運(yùn)行指標(biāo)中遴選和確定科室個(gè)性化的目標(biāo)，再通過(guò)目標(biāo)實(shí)施前的面談、探討，來(lái)幫助科室挖掘發(fā)展的潛力，找出短板，從而分解和轉(zhuǎn)化醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)及對(duì)科室發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)理念，充分溝通最后達(dá)成一致，簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任狀。正式實(shí)施后的全面監(jiān)管和階段反饋互動(dòng)也是保證醫(yī)院院科兩級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。

2.2.2績(jī)效考核的信息化監(jiān)控與反饋。考核指標(biāo)的設(shè)置不是難點(diǎn)，過(guò)程的監(jiān)控與反饋、及時(shí)精準(zhǔn)地找出問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)PDCA持續(xù)改進(jìn)和數(shù)據(jù)的共享才是信息化績(jī)效考核模式的優(yōu)勢(shì)和亮點(diǎn)。根據(jù)不同的專科模塊在系統(tǒng)設(shè)置個(gè)性化的指標(biāo)體系，臨床內(nèi)科、臨床外科、重癥醫(yī)學(xué)監(jiān)護(hù)病房、醫(yī)技科室、職能部門5個(gè)運(yùn)行板塊。在BI智能決策系統(tǒng)中審核確定每個(gè)考核指標(biāo)的路徑后，各周期的考核體系正式分別進(jìn)入下一個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)。管理者可以通過(guò)該系統(tǒng)的客戶端實(shí)時(shí)監(jiān)控考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化。系統(tǒng)海量的數(shù)據(jù)以多樣化的圖表、定時(shí)推送的形式來(lái)呈現(xiàn)。客戶端兩個(gè)板塊：IPAD瀏覽版塊及手機(jī)網(wǎng)頁(yè)瀏覽，方便決策者領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)紙化移動(dòng)辦公；計(jì)算機(jī)平臺(tái)客戶端，面向院科兩級(jí)管理者全面開(kāi)放（制定嚴(yán)格的用戶權(quán)限管理制度，并根據(jù)不同的管理職能及崗位的不同需求開(kāi)放不同的權(quán)限）。績(jī)效考核的結(jié)果有多種形式的應(yīng)用，均可以在BI決策系統(tǒng)進(jìn)行信息智能化的推送和反饋。考核部門及被考核單元均通過(guò)網(wǎng)絡(luò)用戶權(quán)限個(gè)性化設(shè)置共享數(shù)據(jù)，多項(xiàng)不同工作都能借助于集成化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)得以實(shí)現(xiàn)。

為了促進(jìn)績(jī)效考核的有效互動(dòng)，科室指定了績(jī)效聯(lián)絡(luò)員，科室負(fù)責(zé)人及指定績(jī)效聯(lián)絡(luò)員可定期和不定期在電腦端系統(tǒng)內(nèi)多形式多角度地查看科室運(yùn)營(yíng)總覽、關(guān)鍵指標(biāo)運(yùn)行趨勢(shì)、各周期績(jī)效考核成績(jī)明細(xì)、原始數(shù)據(jù)、缺陷匯總等內(nèi)容，也可以在手機(jī)瀏覽頁(yè)面或者IPAD版隨時(shí)查閱、瀏覽數(shù)據(jù)。系統(tǒng)內(nèi)存儲(chǔ)了員工工作成績(jī)優(yōu)劣的原始記錄，來(lái)自不同層面反饋的信息為醫(yī)院對(duì)人才的能力評(píng)估及制定中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，都是十分寶貴的資源和依據(jù)。也搭建了及時(shí)有效的反饋溝通平臺(tái)，科室每個(gè)月的討論分析會(huì)可直接在系統(tǒng)中查詢反饋匯總，制定改進(jìn)措施。管理層在整個(gè)過(guò)程中也不是單一地通過(guò)系統(tǒng)呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，監(jiān)控考核指標(biāo)運(yùn)行情況的方式靈活多樣。如定期或不定期下科室征求考核意見(jiàn)，對(duì)考核部門進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核的督導(dǎo)。BI智能決策系統(tǒng)設(shè)置了預(yù)警板塊和權(quán)限管理，幫助管理部門對(duì)異動(dòng)數(shù)據(jù)洞察秋毫，并進(jìn)行深層次的調(diào)查與摸底，嚴(yán)格的權(quán)限管理也保障了BI系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全性。考核結(jié)果的兌現(xiàn)主要采取激勵(lì)機(jī)制，將獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶改為以獎(jiǎng)代罰、獎(jiǎng)優(yōu)激劣、獎(jiǎng)勤激懶，做到言必信，行必果，充分展示了良好的公信力。如此建立了一套完善的考核（督導(dǎo)）-被考核-分析-反饋-應(yīng)用-改進(jìn)-追蹤-下一個(gè)PDCA的循環(huán)體系。數(shù)據(jù)的全面共享，打破了醫(yī)院信息孤島問(wèn)題和信息共享難題，破除了職能部門與科主任間的溝通障礙，數(shù)據(jù)的逐層挖掘及圖表展示，幫助決策層從院到科、到醫(yī)療組、到醫(yī)師個(gè)人的多維度、多渠道的問(wèn)題追因。各管理部門均可通過(guò)后臺(tái)大數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題層層溯源，找尋原因，不斷完善和提高質(zhì)量，精細(xì)化的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的精細(xì)化管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)，為中層管理提供抓手，是職能部門管理的“MDT”，為醫(yī)院及各科室管理提供非常便捷有力的平臺(tái)。

3.1績(jī)效指標(biāo)體系不斷優(yōu)化、導(dǎo)向合理

數(shù)年來(lái)，根據(jù)國(guó)家、省、市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革相關(guān)文件《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見(jiàn)》《三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》及相關(guān)醫(yī)療規(guī)范、指南要求，結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計(jì)劃，指標(biāo)體系得到不斷完善。2019年國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核的55個(gè)指標(biāo)下達(dá)后，結(jié)合國(guó)家指標(biāo)體系再次評(píng)估和梳理我院的績(jī)效指標(biāo)，涵蓋的考核內(nèi)容及總體導(dǎo)向與國(guó)家考核的方向一致。借此機(jī)會(huì)進(jìn)一步修訂和完善了指標(biāo)框架及指標(biāo)庫(kù)，將原來(lái)的一級(jí)指標(biāo)框架名稱調(diào)整為與國(guó)家同步的醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評(píng)價(jià)4個(gè)維度。全面覆蓋與分解國(guó)家考核的55項(xiàng)指標(biāo)，加大了病案首頁(yè)質(zhì)量等重點(diǎn)指標(biāo)的權(quán)重，國(guó)家醫(yī)改指標(biāo)的衛(wèi)材比、藥占比、醫(yī)療服務(wù)收入增長(zhǎng)、減輕患者負(fù)擔(dān)指標(biāo)監(jiān)控及時(shí)有效。

3.2基于信息化精細(xì)化績(jī)效考核的主要成效

第一，醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量顯著提高。第二，醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步清晰化、具體化，并有計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核科學(xué)合理地分解了醫(yī)院第3個(gè)、第4個(gè)五年規(guī)劃，在綜合目標(biāo)考核過(guò)程中使醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)更清晰，并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題糾正方向。第三，醫(yī)院服務(wù)進(jìn)一步優(yōu)質(zhì)化、全面化。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)院績(jī)效考核的重點(diǎn)部分，通過(guò)考核，核心制度執(zhí)行力不斷加強(qiáng)，滿意度評(píng)價(jià)是全院各部門科室的必考改進(jìn)指標(biāo)，患者的就醫(yī)感受提高，滿意度評(píng)價(jià)得分高于全國(guó)平均水平。第四，醫(yī)院五大中心建設(shè)已逐步成熟，醫(yī)院品牌專科及區(qū)域影響力、競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)，市級(jí)以上科研課題申報(bào)立項(xiàng)經(jīng)費(fèi)2018年與2016年同比增長(zhǎng)24%，高學(xué)歷高職稱人才階梯式上升。

醫(yī)院門急診量、出院人次、CD型病例、重點(diǎn)病種、三四類手術(shù)臺(tái)次、日間手術(shù)合理穩(wěn)步增長(zhǎng)，工作效率不斷優(yōu)化，技術(shù)內(nèi)涵不斷夯實(shí)，平均住院日下降至8.5天，藥占比及百元醫(yī)療收入（不含藥品）衛(wèi)生材料支出、醫(yī)療收入的增長(zhǎng)、住院次均費(fèi)用及門診次均費(fèi)用增輻均符合國(guó)家醫(yī)改要求。

醫(yī)院各項(xiàng)指標(biāo)形成高效率、高質(zhì)量的運(yùn)行趨勢(shì)。通過(guò)全院上下近10年的努力，醫(yī)院由最初簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)價(jià)模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿妗⑸顚哟巍⒂畜w系的績(jī)效管理三角體模式，有力地促進(jìn)了醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也為醫(yī)院適應(yīng)新醫(yī)改政策，扎實(shí)有效地推進(jìn)改革的各項(xiàng)工作起到了較好的導(dǎo)向作用。

運(yùn)用BI智能決策系統(tǒng)對(duì)醫(yī)院HIS、LIS、PACS、病理檢查、人力資源等子系統(tǒng)的整合，實(shí)現(xiàn)信息資源的有效對(duì)接與共享，是醫(yī)院信息化建設(shè)的突破；績(jī)效考核數(shù)據(jù)積極、專業(yè)、實(shí)時(shí)，對(duì)問(wèn)題精準(zhǔn)定位，有的放矢，績(jī)效反饋與互動(dòng)形式多樣的績(jī)效模式十分契合現(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化管理對(duì)績(jī)效考核體系建設(shè)的需求。基于信息化助力的醫(yī)院績(jī)效考核可以有效提升醫(yī)療機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；有利于運(yùn)營(yíng)效率社會(huì)效益的增長(zhǎng)，以及運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約；有利于員工的成長(zhǎng)和創(chuàng)造能力的提高；較好地克服了管理工作中存在的諸如考核單一性、片面性等不足，有效促進(jìn)醫(yī)院與科室的綜合運(yùn)營(yíng)效率提高。總之，基于信息化的績(jī)效考核新模式是促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的良好方式，是助推現(xiàn)代化醫(yī)院管理最有力的武器。