首 頁馮火：2020年醫信工程師個人總結
個人總結對于我來說有兩種：第一種是工作總結，比如寫今年信息化有什么亮點、做了哪些項目、做了哪些事情等等；第二種，寫給自己的個人版，比如今年學了什么技術、自己做了哪些有意義的事、受到了哪些啟發、提高了哪些認知等等。接下來我寫的個人總結，屬于第二種，寫給自已的個人版。
2020年我寫了42篇原創文章。平均每篇大約3000字，共計約12.6萬字。??我個人覺得有幾篇文章值得拿出來總結一下。
第一篇，“如何成為寫SQL高手”，閱讀量已經接3萬+，我幫大家提煉了一個本質性的東西，SQL問題就是集合問題。估計有不少人有一種恍然大悟的感覺，原理就這么簡單！的確就這么簡單。
第二篇，“臨床思維VS信息化思維VS醫保思維”，我成功預測了DRGs不是醫保的最終解決方法，而是一個當下最好的平衡方案。現在國家醫保局公布了DIP方案，印證了我提到的這一觀點。這是由于兩種思維模式不同，所導致的必然結果。
第三篇，“我從WINEX學到什么？”，發表在HIT專家網，主要分析了為什么以中臺構建下一代的系統將是主流。不是用戶的跟隨者，而是用戶的同行者。也就是說要做用戶的顧問，而非秘書。中臺最終目的是開發出學習你的操作習慣、偏好，而且具有機器學習功能的軟件，而這樣的軟件是會讓用戶“上癮”的。
第四篇，“有一種信息科叫作創業型信息科”，主要分析了黃瑜團隊，他們這種行事邏輯有點像公司，招聘人才主要看能力，自主研發系統等等，我當前實在找不到一個恰當的詞來形容，自己發明了一個概念“創業型信息科”。“創業型信息科”不是指開發幾個軟件就算了，而是你的行事邏輯像公司，現在這個概念越來越被同行所接受。
第五篇，“醫院信息集成平臺與面向服務架構”，搞懂了什么是面向服務架構，什么是集成。要真正理解集成平臺，就要區分什么是手段，什么是目標。集成平臺是手段，異構系統的集成才是目標。
2020年通過系統架構設計師考試。我最大的體會，笨辦法就是捷徑。畢竟這是一項高級認證考試，還是很有難度的。我在公眾號有寫經驗總結，有需要的小伙伴可以去看。
獵豹移動CEO傅盛說過，人和人之間最大的區別，在于認知，我個人非常認同。所謂透過現象看本質，只不過用新認知，回頭了再看過去的問題，才恍然大悟。
網上有個段子，說有位房地產老板開著豪車去某CBD見客戶，會談到一個半小時的時候，借機說有事出去一會兒，這位老板實際上去停車場，把豪車開出去兜一圈，再回到停車場，省了幾十元停車費，再接著去跟客戶談。在我原來的認知當中，這不就是“非理性經濟學”，寧愿花上100萬去買一輛豪車，也不愿意交幾十塊錢的停車費。人有錢以后，虛榮心膨脹，愛面子。
今年我改變這個認知，有個故事是這樣，有人去問一個包工頭，“你為什么要貸款去買奔馳，虛榮心膨脹了吧？你每年交的保險費，都夠我買一輛代步車”。“兄弟，我這個是沒有辦法，假設我開著一輛代步車去銀行辦貸款，誰會相信我是下一個馬云？假設我開著一輛代步車去工地，那些農民工看到我，心里會不會疑問，這老板這副窮酸樣，到底行不行啊？”。 買豪車的目的不是用來炫富、愛面子，而是問題的一種解決方案。開著一輛保時捷停在一家銀行的門口，辦貸款是不是比別人容易，開保時捷停在工地上，那些農民工，都知道你是成功人士，不差你們這點工資，他們是不是放心在這我這里干。
再說一個今年得到的新認知。一個經典問題，“女朋友與你媽同時掉進水里，你只能救一個，你應該救誰”。最沒有文化的回答，“我救我媽”，對方回復“渣男”；“我救女朋友”，對方回復“禽獸不如”。稍帶智商的回答，“我先判斷，女朋友和媽哪個會游泳，我去救那個不會游泳的人”，對方回復“敷衍，你根本就不在乎我”。不管你怎么回答，或者你沉默不語，對方都不會滿意。面對這樣“左右都不是人”的問題，怎么破局？需要把這樣一種“三角關系”，變成“二角關系”，也就是去掉其中一個選項，標準答案，“我跟媽商量過了，我媽說這種情況，應該先救你”，或者“我跟女朋友商量過了，我女朋友說這種情況，應該先救咱媽”。
所以提高認知對于我們來說很重要， 2020年我己投入學習資金大概1600元（不包括考系統架構設計師的費用），我主要使用得到、極客時間、樊登讀書付費平臺進行學習，今年學習了27個課程，完成收聽樊登讀書一年50本的目標，看完劉潤公眾號幾乎每一篇文章。以下分享2020我學到的那些重要認知。
說到信息化，我們首先想到的第一個作用是，給工作帶來便利性，提高工作效率。如果我們對信息化只有這么淺薄的理解，是做不好信息化的。
怎么樣才能進一步加深理解呢？我們必須對那些習以為常的基本概念，重新深入的理解。什么是數據????？有人說，數據就是一個值嗎？數據就是記錄？……，我認為這些說法都對，但是理解不夠深入。什么是數據，數據是對應現實事物某一時刻的一次映射。比如拍CT，形成一些圖像數據，這是對應某一時刻的身體狀況的一次映射。比如體溫36.3度，是對應某一時刻人體體溫的一次映射。我們知道體溫無時無刻不在發生變化。體溫記錄永遠只是某一時刻的映射。
既然數據是一種映射，那它的意義又在哪里？數據最大的特征是精確，把原來那種模糊的東西亮化出來。所謂數據的意義，在于對每件事情可以亮化表達。
舉個例子，假設現在做一個游戲，你開車帶幾個朋友上高速，你要求幾個朋友蒙上眼睛，猜一猜車速是多少，有人說80km/h，有人說90km/h，有人說100km/h。這種憑感覺猜測通常是很不靠譜的，但我們可以從儀表盤顯示看到當前時速，對車速進行了“亮化”，這就是信息化的意義，減少認知偏差。
接下來一個問題，什么是閉環？就拿開車這件事來舉例，為了順利完成開車這個動作，你需要知道，還有多少升油、時速是多少、導航地圖規劃的路線等等。我們把涉及開車所有內容進行亮化。有了這些指標以后，才能開好車。信息化閉環指在我們完成某一件事情的時候，涉及所有的操作都要進行數據亮化。
只有用數據對每件事進行亮化以后，而且每項業務做到閉環信息化管理，信息化對于管理才有意義。為什么這么說？比如我們對檢驗標本進行閉環信息化管理，假設現在要你分析急診標本的完成率情況，我們知道急診標本按規定應該2小時以內出報告。假設我們通過數據統計分析得到完成率只有90%，進一步分析發現，白天是98%，晚上是80%。再進一步發現，檢驗科安排的人手不夠，導致部分急診標本未能及時做出報告。
如果沒有信息化閉環，缺少標本采樣時間，標本接收時間，我們就不能得到急診標本的完成率，也無法找到問題的原因，對醫院管理問題給出建議也無從談起。
物聯網應用開始逐步滲透到醫院，其中一個重要作用，是提高數據的“分辨率”。舉例說明，比如體溫數據，護士一天最多對某個病人測量6次。如果存在一個體溫傳感器，幾分鐘就可以記錄一次數據，體溫這個數據可以亮化更細。比如測血糖，在物聯網環境下，幾分鐘測一次，血糖數據具有很高的“分辨率”。好比原來你用手機拍照，只可以拍30萬像素的圖片，現在可以拍2000萬像素的圖片，這就是物聯網的一個重要作用，要解決數據的“分辨率”。
數據亮化，通過業務信息化閉環，再通過數據分析，讓問題被看見。讓組織當中存在的問題被看見，這就是信息化對管理的意義。
我們常說需求不對，什么都不對。什么才是用戶的真需求，這是一個值得研究的問題。個人比較喜歡用“島”理論來解釋什么是用戶的需求，需求就像一座“島”。“島”水面以上的小部分是顯而易見的需求，“島”水面以下的絕大部分是隱性的需求。
顯性需求我們可以通過問卷調查、用戶訪談、開會、現場調研等途徑得到。隱性需求是客戶也不知道他要什么，這樣的需求存在于人的潛意識當中。舉例說明，走進餐館，服務員熱情給你推薦店里的招牌菜，你也沒見過，價格不貴，點一個試試。服務員上菜，你嘗了一下，口感細膩，味道不錯。假設你問客戶，你喜歡吃什么菜，他最多跟你說“我曾經吃過什么”，很難想像世界上還有這樣一道菜適合他。用戶的需求，只存在一個人的“味蕾”當中，等著我們去發現。
如何獲得用戶的隱性需求，我個人總結了3種方法。
第一種方法，提高自己的認知，幫用戶看到那種長久以來的思維盲區。舉例說明，用戶到底需要的是短跑還是馬拉松？用戶說“我們不要輸在起跑線”，背后的隱喻，人生就像短跑，或者是競賽。用戶說“我們不要輸在終點線”，背后的隱喻，人生是一場馬拉松，最重要的是誰能贏在終點，而不是起點。
第二種方法，用自己的專業性知識來解決，用戶原來無法解決的難題。舉例說明，醫生在家里，空閑的時候，可以寫病歷，原有信息化技術水平，這個功能是很難實現的，因為醫院信息系統大部分都是局域網的。如果存在著一種成熟的云HIS系統，就可以解決醫生的這種問題。云HIS可以提供隨時隨地的服務。
第三種方法，通過數據分析、機器學習、深度學習技術，找到暗藏在數據當中的一些規律。舉例說明，啤酒與尿片的故事。啤酒與尿片，在我們正常認知當中，兩者之間，風馬牛不相及。但通過數據分析發現，買了尿片的人，就會去買啤酒。掌握到這樣一個規律以后，商家把啤酒和尿布放在同一個地方進行銷售，果然啤酒與尿布的銷售量大幅上升。研究發現，這是因為爸爸們去買尿片的時候為了犒勞自己，所以順手買了一些啤酒。
理解醫院信息化需求，首先要區分個人與組織需求之間的區別。舉個例子，一個男生看上一個女生，產生戀愛需求，只要這個女生也看上了這個男生，兩情相悅就可以了。當有一天男生和女生到了談婚論嫁的地步，變成了兩個家庭的事。比如男生是否有房、有車、高收入人群等等，女生是否年齡太大、教育狀況怎樣等等。最好是門當戶對，才能把這門婚事給辦了。
“戀愛”是個人需求，“婚姻”是組織需求。把醫院信息化的甲乙方，用“婚姻”類比，這是比較恰當的。醫院信息化是組織需求，也分為顯性需求和隱性需求，上文中有提及，不再贅述。什么是組織？組織太復雜，必須先用一個抽象的視角去看組織，再逐步還原解決現實當中的問題。
如果把組織比喻成一艘船。請問這艘船，最重要的是什么？有很多人腦子里冒出來的答案，應該是船長。一位管理大師給出的答案，并不是這個船長，而是船的設計師。不知道大家看過泰坦尼克號那個電影沒有？泰坦尼克號撞上冰山，其實就是在船底劃破一道口子，正常來說應該無關大礙，由于設計的缺陷，倒灌海水，最后是被腰折成兩段，沉沒到海里。如果一個船的設計本來就有問題，船長再牛逼也沒什么用。我們經常聽到一句話，結構不對，什么都不對，就是這個原因。
組織可以抽象成要素和連接關系。要素是否正確，連接關系是否正確，才能保證組織朝著一個正確方向前進。解決要素的問題，我們經常說的一句話，把正確的人放在正確的位置上。
什么是連接關系的問題。舉例說明，三個和尚，如何實現公平分粥。第一種方案，德高望重的和尚來分粥；第二種方案，每個和尚輪流分粥；第三種方案，任何一個和尚分粥，分粥者必須等所有人拿完以后，他拿最后一碗。第1種方案，有人說我的粥少了，德高望重的和尚說，天地良心，絕不會干這種事；第2種方案，分粥者自己最公平，其他人就不好說；第3種方案最佳，分粥者敢把粥分的不均勻，倒霉的一定是他自己。
所以搞清楚組織本身，就才能真正明白用戶需求。組織的管理模式到底是一種什么樣的風格，我們有必要去了解。主要是兩個風格，OKR和KPI。不了解這種風格，就不會明白，為什么會把“勞斯萊斯”高大上的信息系統，開成“拖拉機”的感覺。我在下一個認知中詳細探討。
吳伯凡在他付費專欄里面，提到管理大師德魯克敏銳觀察到一個現象，很多組織都是一種假管理，人在管事。真管理，應該是事在管人。
什么是人在管事，事在管人？我拿足球比賽來舉例，假設我們設置KPI關鍵指標，人為設定了控球率、進球數、射門次數等等指標，只要達到指標，就能贏得比賽，如果達不到這些指標就進行懲罰。
假設在一場比賽中，為了贏得整場比賽，這次比賽輸掉是最佳選擇，如果贏了這場比賽，下一場面對強大的對手，導致整場比賽輸掉。
進球數是指標，贏得比賽才是目標。人在管事的時候是由指標去驅動完成目標，但是指標并不完全等于目標，往往事與愿違。事在管人是由目標出發，驅動由人來完成，比如為了贏得整場比賽，故意輸掉那場比賽，自己往自己球門射門，這樣奇怪現象就會發生。為什么說好的管理不像管理，壞的管理很像管理，這就是原因。
人在管事，其實就是制定KPI。事在管人，其實就是實行OKR。它們之間最大區別，KPI管理的是指標，OKR管理的是目標。OKR起源于英特爾，發揚于谷歌。由于德魯克反復強調，美國的商界都不再用manager，而是用executive來指我們通常所說的那個管理者。為什么過去把公司的一把手叫總經理，現在都叫CEO首席執行官。這并不是咬文嚼字，總經理更多的時候在行使一種職務權利，人在管事，而CEO是目標的執行者第一負責人，也就是事在管人。
我拿自己舉例，假設現在你為了幫助我更好地寫作，設置一些KPI，比如一年寫45篇文章，每篇寫3000字。寫作的目的本來是幫助自己深度思考。由于制定了KPI以后，就會把指標當成目標，我的目標變成了45篇文章和每篇3000個字。我為了完成這樣的目標，寫作質量肯定不是我最關心的，如何趕快完成這個數量，才是我重點要思考的問題。每篇有3000個字，我可能生拼硬湊了一些字上去。為了湊夠45篇，我可能找一些無關緊要的事寫一篇，而不是自己深度思考的事情。關心指標，不關心目標，會使我的動作變形。
管理者希望KPI設置的越高越好，被管理者的希望KPI設計的越簡單越好，多做容易的事、少干事、少出錯，雙方有著天然的矛盾。為什么績效考核管理系統很難上線，因為它違反人性，只關注指標，不關注目標，而指標不等于目標。
再舉例說明，有個患者來到醫院就診，發現醫院有提供飲水機，想過去喝水，他走過去發現，沒有一次性水杯了。他把這個情況告訴醫院工作人員，工作人員去了倉庫，發現也沒有一次性水杯了。怎么辦？只能等到倉庫進貨，幾天以后，水杯的問題才能解決。解決這個問題很難嗎？不難，一般醫院都有超市，跑去超市，花上十幾塊就可以解決問題。
換不換水杯其實是一個很大的難題。因為規章制度里面沒有寫，可以自己掏錢去買東西，再回去報賬。目標不是患者，而是規章制度。自己掏錢就是一種損失，最佳策略，只要沒有投訴，按制度辦理，走流程處理，至于患者不爽，不關我事。一般患者也不會因為沒有一次性杯子的問題去投訴，只是心里不爽。網上有一個視頻，有一位老人，冒雨去交社保，拿著現金發現交不了社保，工作人員告訴她只能用手機支付，不收現金，讓其家屬或親戚代交，辦事大廳墻上掛著“為人民服務”幾個字，顯得格外刺眼。目標顯然不是人民群眾，而是規章制度。
再舉例，有一次有個醫生打電話給我，他說家里有一臺閑置舊電腦，可以搬回醫院，把系統重裝，再裝好各種醫療軟件，再拿回他的科室使用。這本來是一件好事，自帶裝備回單位，舊物利用，對于單位來說，也節省一筆購置電腦的開支。我問了一下同事，看了一下規章制度，自帶電腦這種情況，如果需要維修，比如壞硬盤，如何報賬，都是一個問題，不知道怎么處理。于是我給他回電話，你還是寫一個購置申請，采購一臺新電腦給他使用。我那次也是對規章制度負責，沒有對目標負責。
什么是KPI，要深入了解KPI的由來，必須要從管理學發展歷史來看，在工業社會，怎么樣衡量工人的工作量，那就是掐秒表，計算工作量。比如某個工人生產一個零件，平均需要1天。我們就可以設定一個指標，1零件/天。工人沒有完成，基本就是在偷懶，就扣績效，懶惰是人的天性，用KPI可以管理這種天性，KPI在這種體力流水線生產會有重大的價值。后來再把KPI逐步推廣到各個組織，沿用至今。但當KPI進入一個腦力勞動的管理體系中，有著明顯的副作用，比如你要求一個作家每天寫一篇高質量的文章，動作就會變形，為了寫而寫，而不是為了創作作品。
對指標負責，而不是對目標負責，指標不等于目標，這是KPI最大的弊病。在KPI的體制下，干活越多，往往指標越多，一旦達不到某個指標，就會有一定相應的懲罰，可能岀現一種極端情況，干的越多，拿錢最少。盡量不干事、少干事、干簡單容易的事，可能是KPI考核機制下最佳的生存策略。
區分了什么是指標，什么是目標。再來看信息化當中的問題，當我們把評級當成目標的時候，忽略原有的目標，信息化原有的那種便利性和易用性變得不重要，明明買的是“勞斯萊斯”高大上的信息系統，卻開成“拖拉機”的感覺。
有效解決問題的方式有兩種方法。第一種是跨躍問題來解決問題，也就是讓那個問題本身不再成為一個問題，在另一個維度解決。比如打印機與無紙化的故事，打印機的最大敵人根本不是另一個打印機廠商，而是那些做無紙化的廠商。
第二種就是解決問題的問題，通常才是有效的解決方法。那什么是解決問題的問題呢？舉例說明，問信息科到底是后勤、醫技、行政？大家眾說紛紜，有人說是后勤，有人說是醫技，有人說是行政。如果你用解決問題的問題的思路去想這個問題，你會發現這個問題并不重要。比如一個人沉迷于游戲，玩游戲的問題的問題，某個人空虛，或者逃避現實等。
問信息科到底是后勤、醫技、行政？背后隱喻，信息科為什么沒地位，臨床科室肯定不會問這種問題，因為沒必要問。如何讓信息科有地位，第一個別人給你，第二個自己爭取。如果要別人給你，必須要回答，你能做什么，你己經做什么，你將來準備做什么。自己爭取，我能做什么，我己經做什么，我將來準備做什么，才能配得上那個地位。
我再舉個例子，假設我要去應聘一個架構師的工作，我不是先打個電話給老板，說我很勤奮，請給我一次機會當架構師。而是我重點關注的是做為一名架構師，我是否具備這樣、那樣的能力。
所謂地位，只不過是我們能力、業績，表現的足夠優秀的時候，別人送給你的一種精神上的鼓勵。
先說一個幾乎人人都懂得道理，要做到非常困難。我們都說健康很重要，常掛在嘴邊的一句話，“身體是革命的本錢”。適度鍛煉是一個保持身體健康的有效手段。我們都曾經想過制定一個周密的鍛煉計劃，常常是三天打魚兩天曬網，堅持不下去。
為此你想了很多方法。第一種方法，在“道德上綁架自己”。假如你制定了一個每天跑步的計劃，開始那幾天你嚴格執行計劃，不過隨著時間的推移，你松懈了，有幾天沒有去跑，然后你在心里對自己“破口大罵”，我怎么意志力這么差？第二種方法，利用人性中的弱點，厭倦損失。你鼓起勇氣，去健身房開了一個年卡，交了錢的，不去就是損失。有些剛開始的時候去了兩三天，之后再也沒有去過了，等于浪費了幾百甚至上千元。慢慢的覺得自己管不住自己，又打回了原形。
這是為什么？回答問題之前，我讓你堅持做另一件事情。假設我在那里每天堅持吃兩塊小蛋糕，相信99%的人都做得到。為什么一個讓你堅持鍛煉身體，一個讓堅持你吃東西，一個堅持不了，另一個能堅持？因為人的本性是好吃懶做，和人的本性去抗爭注定是徒勞的。人的本性就像一頭房間里的大象，你是拗不過它的，只能順著它來。
既然我們有人性的弱點，就不只有“好吃懶做”這一個，還有比如“貪小便宜”、“玩游戲上癮”等等。解決其中一個人性弱點的最好方法，就是用另外一個人性弱點來代替。有些看上去很耗體力的事情，為什么人們對它，樂此不疲。比如足球運動，那種經常踢足球的人，他在球場上大汗淋漓踢了一場球，從心理層面他是不會覺得累的。下了球場，他就會想著什么時候可以再踢一場。因為他們踢的不是足球，而是“足球癮”。我知道有很HITer是足球愛好者，應該對我上面的描述有所認同。
我們為什么會對足球、籃球這種耗體力的事情上癮呢？因為它們是游戲化在現實當中的現身。可預期的目標、馬上反饋、結果不確定性。我以足球為例，特別說明，我不是一個足球的愛好者，我對足球的知識了解的很有限，所以我只會大概的說一下這項運動，大家請諒解。游戲規則，簡單的說有兩支隊，哪一隊球進的多就獲勝。
什么是可預期的目標？你有站在一個足球場的經歷，你會發現，雖然前面有個守門員在那里，這個球門很大，我只要一腳踢進去球就獲勝，在你的潛意識當中覺得這個目標是很容易達成的，但是實際沒有那么輕松，你和目標之間產生了一種距離感，你有可以達到目標的感覺，這種目標就是可預期的目標。
什么是及時反饋？當你把球踢進球門，你就知道自己到底贏了，還是輸了。不是那些裁判商量以后，過兩天再公布一下誰贏誰輸。
什么是結果不確定性？沒人能預測世界杯誰能得冠軍？結果有很大的不確定性。這種不確定性，對于人來說是很有吸引力的。
平凡的教練教你堅持，優秀的教練叫你上癮。讓原本一個不太可能發生的事情怎么變的可能，我用我自己的親身經歷來為你舉例。因為我要去參加架構師考試，發現這考試除了拼智力以外，還要拼體力，考試時間從9:00一直到下午的5:00，考試時長5個小時，中午只能簡單的休息一下，非常考驗體力。為了能讓自己有一個好的狀態去考試，加上之前看過一個跑步教練寫的書。借此機會，我想試一下書中所提到的方法，真金不怕火煉，到底有沒有效？這套“上癮”的方法，親測有效。
堅持跑步，其實就是一個讓自己上癮的過程。雖然作者沒有寫過這句話，但是我從他的書中得到了這樣一個洞察。我也看過其他教練寫的一些課程，綜合實際情況，按“上癮”的邏輯，來對待跑步這件事。
先學習關于跑步相關知識，在我過去那種認知當中，這么簡單的東西還要學習，跑姿是否正確、短跑和長跑的區別、有熱身等等知識的了解，還是有必要學習，否則會出現一個運動損傷，得不償失。接下來，購買一些必要的裝備，因為我是業余中的業余，就買了裝備幾百塊跑鞋，一個華為手環。為什么需要一個手環?首先對自己的數據進行量化，心率、配速、血氧飽和度、時長、公里數等等，再形成閉環。有了這些數據以后，你就知道自己哪個環節薄弱，再有針對性的改進。
接下來開始行動，所有的習慣都是始于一個微不足道的開始，永遠不要制定一個讓你“痛苦”的目標，就像游戲一樣，一步一步把你滑進去，形成一個“上癮”的習慣。不要制定今天2公里、明天3公里、后天5公里，這種計劃，從開始到失敗是注定的。
第一天，你可以試一下跑100米、200米、300米都可以，千萬不要難為自己。我第一天只跑了800米，氣喘吁吁，感覺有點難受，心率很高，馬上停下來，心臟適應不過來，暗自給自己一個正反饋，今天很不錯，邁開了腿。由于自己跑姿可能不正確、又沒有做熱身動作，間隔一天，我的目標是1000米，岀門之前自己腦補了一些跑步非常多的好處，又愉快的完成了目標。今天比昨天進步一點點，當你堅持幾個月以后，你發現跑5-7公里都沒有問題。
對于普通人來說，如果單純是為了鍛煉身體，來自跑步教練的建議是，跑10公里以下就夠了。10公里以上要補充電解質，20公里以上要補充“能量膠”，需要一些更加專業的知識。最好有一個跑步教練來教你，進行專業化訓練，否則容易出現運動損傷。
因為有數據記錄，不斷給自己正反饋，可以達成的小目標，你會發現一直都在進步，自然也就堅持下來，形成一種習慣。這時候當你有幾天沒去跑的時候，你心里會覺得有一點難受，這就是有一點“上癮”的味道。你出去跑步的時候，驅動你的是“上癮”，而不是“堅持”。
特別注意，醫生建議，當你感冒的時候，最好不要出去跑步，不要逞強，如果在跑步過程中爆發病毒心肌炎，后果很嚴重。跑步是手段，健康才是目的，不要本末倒置。
我們說一個人的習慣可以分為好習慣和壞習慣。好習慣是那些被社會解讀為積極向上、正能量的習慣，比如堅持跑步；壞習慣是那些社會不提倡的行為，比如抽煙。習慣的本質都一樣，不是堅持而是“上癮”。
2020年，在樊登讀書聽了，解讀了張宏杰寫的《曾國藩正面與側面》這本書，非常震撼。原來曾國藩是一個體弱多病、愚笨、脾氣爆臊、情商低的普通人：體弱多病表現在32歲就得了害眼病，36歲以后幾乎看不清人影；愚笨表現在考秀才考了7次，最后一次還是倒數第二名考上秀才；脾氣爆臊表現在北京當官非常不愉快，跟同僚，甚至好朋友，一言不合就吵架；情商低表現在有一次干脆豁出去了，寫了一封奏折，直接批評咸豐皇帝，差點丟了性命。把皇帝氣得要命，要法辦他，幸好皇帝有明白人趕緊勸，說這種人是個人才，你不能就這樣法辦。咸豐硬是摁住了怒火，還假惺惺的表揚幾句曾氏，然后寫了一長文章來辯解，其實就是反駁他。
曾國藩就是這樣一個普通人，居然立下千古偉業，一定有值得我們學習的地方。勤與恒。他到底有多勤奮？據考證他這輩子寫了大概2000萬字，按30年計算，每年寫60多萬字。完成這樣一個工作量，人家作為國家高級干部，一方面對付官場，一方面人家還要帶兵打仗，人家是用毛筆，而且是正楷字，不是在記流水賬，把想法和收獲認真梳理，真是了不起，按他自己的話來說，就是修身養性。這是一個一生極其勤奮的人。恒，短暫的勤奮人人都做得到，但是勤奮一輩子就難了。
他做事拙與誠，跟太平天國打仗，他發明一個著名的”包工頭“打戰策略，”結硬寨，打呆仗“ ，因為過去和太平天國打仗過程中吃過很多虧，甚至自己差點丟了性命，想透一件事，什么東西最重要？先讓自己安全地活下來，然后再談如何干掉敵人。所以每到一地，不管部隊有多累，先挖壕溝，再筑城墻，防止偷襲。本來敵人具有明顯的優勢，你來攻城墻，傷亡會很大，不一定取得勝利。現在變成我在你城墻外面挖一圈壕溝，把你包圍起來，我就等著你彈盡糧絕，敵人反而具有明顯的劣勢。你來攻城墻，我來防守，這一招太厲害了。做笨事，而且很認真地做，太平天國也傻眼了，居然遇到這樣一個對手，就跟你耗，耗到你失敗為止。
堅持學習，時常反省，當讀到老子和莊子的書，大徹大悟。意識到原來自己的工作方法，有著明顯的問題，說話直來直去，不注重別人的感受等等。后來的曾國藩，別人回憶，”曾大帥為人寬厚“，對誰都和氣、謙虛、照顧周到，完全變了一個人。
從曾國藩的身上，看到一個沒有任何先天優勢普通人，也可以取得很大的成績。靠的是極度的勤奮、持之以恒、笨人做笨事、持續學習、提升認知、時常反省。
我也是沒有什么天賦的普通人，雖然做不到曾國藩那樣優秀，但也可以按勤、恒、拙、誠、省標準來做，也可以取得相應的成績。勤、恒，堅持寫作。拙、誠，做人自帶三分蠢性，做事用笨辦法，比如我考架構師，別人寫5篇，我就寫10篇，為了保證效果，我就一字不差背下5篇。學習集成平臺，就自研集成平臺，雖然走了很多彎路，以失敗告終，但收獲不少。省，堅持學習，不提高自己的認知，應對這個復雜的世界。
我們身份可能是工程師、CIO 、CEO、丈夫、妻子、父親、媽媽、同事、同學、兒子、女兒等等，各種身份就像不同的角色。你既是別人的父親，也是別人的兒子，也是別人的同學，也是別人的同事。處在不同的角色里，都有一套對應的腳本，按照這個腳本去扮演這個角色，這是我們每個人都在干的事。
回到HIT，我扮演醫信工程師這個角色，當然也有一套與之匹配的運行腳本，比如解決技術問題。當我處于這樣一種角色當中，很容易被局限窄化到工程師角色設定的腳本當中，可能產生的一個問題，感覺手里有一把錘子，看到什么都是釘子，什么問題都想著用技術去解決。如果扮演的是CIO的角色，看見什么問題都是管理問題，往往忽略技術的重要性。
所以我們要學會跳出自己的角色腳本，才能更加深入的去理解問題，再從根本上去解決問題。一個理性的選擇，腦子里安裝很多角色腳本，隨時切換去思考問題。好比我們爬到最高樓頂層去看整個城市的全貌，再帶著這張全貌地圖，然后回到地面精確行動能力，不至于在大方向上面走偏。
上文所描述的這種情形，就是我們常說的要“T字型”人才。T上面那一橫杠是代表著是廣泛的涉獵相關知識，重點在了解如何使用，而不是精通，比如管理、心理學、經濟學等等。T下面那一豎是代表著你的看家本領，重點在精通，深入其中，比如我是醫信工程師，需要精通SQL技術、編程技術、搞懂醫療業務、精通數據分析等等。
T字型人才可以幫助一個人成為這個行業的資深專家。有了T字型，為什么我們還需要π型人才？這跟自己相關，我們所從事的事業是未必是我們熱愛的事業。比如你非常熱愛音樂，但在現實當中，音樂職業是有門檻的。前些年筷子兄弟唱的那首《老男孩》，其實就是表達這種情感。
T字型基礎上再增加一條豎線就變成了π字形。一條豎線表示經營你的主業，另一條豎線表示要經營與你的主業基本不相關的副業。著名作家劉慈欣就是典型π型人格，原來的主業是在電廠上班，副業是寫小說，他那本《三體》非常出名，從副業變成主業。
π字型人才最大的意義，就是幫你找到你最熱愛、愿意為之付出、存在的職業，將來可以實現跨界，實現你的人生意義。所以在新加坡這樣的國家，特別希望你能成為一種π型人才。如何找到你熱愛的事業？行業專家建議，你拿起筆，給自己畫了三個圓圈，擅長、熱愛和機會，你往里面填內容。在三個圓圈交叉的地方里面出現的內容，就是你最應該去經營的第二職業。
文章篇幅有點長，堅持看到現在不容易，希望對你有所啟發。你問我又要處理工作的事、又要寫作、又要學習，會不會覺得累，不累是假的，累是肯定有的，但是心里覺得很充實，自己沒有虛度光陰。就像一個人去跑步一樣，在跑的過程中，可能會氣喘吁吁，大汗淋漓，跑完以后感覺內心很充實。當然2020年，我也有“放鴿子”的時候，原計劃要搞懂的“數據分析”，沒有學。2021年，我已經下定決心，不管遇到多少困難，不管付出多少代價，必須搞懂。為了保證完成這個任務，可能停筆幾個月寫作，不過也要注意勞逸結合。最后我用詩人木心的一句話做結尾，“歲月不饒人，我亦未曾饒過歲月”。
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