瑞金醫院

　　從廣慈大道拐進瑞金醫院信息中心的所在樓層，鍵盤聲和討論聲逐漸清晰，需求分析與技術方案的討論穿插逐漸成為背景聲，辦公室的騰騰熱氣逐漸蒸散了初冬的寒潮。

　　每周二至周四是固定的項目交流日。會議室里，不同項目組輪流進行工作匯報。在這個擁有55人的團隊里，上百個項目同時運轉著，但節奏依舊張弛有度。

　　瑞金醫院信息中心似乎形成了它獨有的管理模式：在要求專業水準的同時，賦予一定的人文關懷。這種平衡之道，讓團隊在高強度的項目壓力下依然保持創新活力。

　　日暮時分，周圍逐漸安靜，信息中心所在樓層依舊燈火通明。這里承載著一座大醫院的數字脈動，也在探索著一個時代的命題：如何在快速變革中既守護專業初心，又持續推動創新？

人工智能：從0.99到1.0的跨越

　　提到近幾年的行業變化，繞不開人工智能在醫療行業的進展，面對迭代迅速的新技術，從業者的心態時常是矛盾和微妙的：一邊想要AI提能增效，一邊擔心AI會取代傳統崗位。

　　在瑞金醫院的信息中心實踐中，AI沒有被“妖魔化”，它被定位為"外腦"，是輔助人們進行專業判斷的知識補充和思維延展，是人類的“工作搭子”，協助著人們實現從0.9到1.0的跨越，AI與人類的組合方式是需要AI的輔助，更離不開醫療專業人員的經驗。對醫療信息化人才而言，面對不同場景需求，在掌握AI“使用指南”的同時，也應該對業務需求、醫院特色理解到位。在面對跨學科、跨院區的場景時，醫信人既要有扎實的技術功底，又要善于搭建橋梁，推動AI技術真正服務于醫院場景，為醫護人員和患者創造實際價值，推動AI在醫療的"產學研用"體系中實現場景、應用雙成熟。

　　醫信人在醫療場景中“嘗鮮”AI技術時要謹慎、客觀的評估應用效果。以醫學影像為例，計算機視覺技術在醫療行業的發展最為典型：肺部小結節的AI閱片的確已經相當成熟，但要將同樣的技術遷移到比如頭顱部位、頸椎部位等，就需要考慮到臨床知識的結合，根據不同的解剖結構特點，重新優化識別流程。除了閱片場景以外，超聲內鏡的軟硬件結合、病理診斷的閱讀等領域，AI應用也在不斷拓展醫療輔助的邊界，逐漸成為醫療中跨越式進展的重要技術手段。

探索之路：醫工交叉類人才的培養模式

　　瑞金醫院信息中心形成了獨特的人才培養模式。信息中心深諳新一代IT人才的特點：技術能力突出，思維活躍，解決問題思路不受傳統經驗束縛。基于這種認知，信息中心推行差異化管理，結合醫院的發展訴求與科室資源，給予有能力、有意愿的信息人才們充分的鍛煉機會，施展其所長。

　　在瑞金醫院信息中心，【人人都是項目經理】是人才培養的特色之一。這個擁有55人的團隊里，上百個項目同時運轉著，每個人或多或少都會擔任或參與到項目管理的角色。為確保項目質量與進度穩步推進，信息中心引入了基于敏捷框架（Framework）的敏捷開發管理機制（Scrum）來確保目標達成。每周二到周四信息中心會組織項目交流日。每次交流會確定一個項目負責人在15分鐘內匯報所負責的項目進展。這個過程無疑是非常考驗項目負責人對項目的了解程度、綜合表達與溝通能力，同時，也加深了部門其他成員對業務的理解。以臨床營養項目為例，負責人要深入理解業務流程、了解基礎的營養學相關知識，掌握界面設計、理解賬務處理等多個環節，只有對所負責的業務內容有著清晰的了解，才能夠牢牢抓住項目的“質量與進度”。這種"以戰練兵"的模式，為醫院源源不斷的輸出既懂技術又通曉業務的復合型人才。

　　面對新技術的發展所帶來的挑戰，瑞金醫院信息中心提出【走出去、請進來】的人才培養策略。在“走出去”方面，醫院鼓勵團隊成員帶著問題主動走出去，通過行業交流與學習，多聽聽醫院信息化實戰經驗、多探討醫院信息化發展趨勢。在“請進來”方面，醫院一則歡迎其他醫療機構的信息化交流，二則，在引入新技術時，強調必須結合醫院實際需求和客觀條件選擇適合的方案，避免盲目跟風。在實踐當中，外部廠商往往難以準確把握臨床需求點，臨床科室也不清楚如何將新技術與專科特色進行結合，信息部門則應成為拉通臨床需求與技術實現之間的“翻譯官”，這時，就需要IT人員深入理解臨床場景，幫助雙方有效對接。

　　通過這種“內外結合”并行的方式，信息部門逐漸成長為連接臨床需求與技術實現的重要紐帶。

　　在人才激勵方面，醫院有自己的評價體系，每年年底信息中心將會舉行項目總結匯報，并評選出"計算機星星"和"優秀項目之星"等。獲獎者的照片會展示在信息中心的走廊上。在物質與精神的雙重激勵下，專業精進與溫度推動著信息中心的穩步運作，助力醫院數字化建設行穩致遠。

　　瑞金醫院信息中心的業務運作與人才培養強調幾個關鍵點的融合：深入理解業務訴求、合理配置資源響應、定期跟進動態調整。在明確的運營指導方針下，配合扁平化的項目管理體系，能夠讓信息中心運營有條不紊。而在組織與人才發展上，除了“以戰練兵”的業務實戰模式，在組織層面，信息中心則強調根據組織的實際需求，建立人才的【選、用、育、勵】體系，建人才梯隊與組織人才技能庫，根據不同的業務需求，匹配不同層次的人才，讓業務需求與人才發展需求實現“雙向奔赴”。

破浪前行：醫療信息化的2025展望

　　站在2025年的起點，醫療信息化的發展既充滿機遇，也面臨挑戰。瑞金醫院信息中心一直在踐行著樸實的發展理念：與其制定宏大而難以企及的目標，不如從一個個"小目標"起步。在醫院信息中心的"心愿墻"上，那些看似簡單的目標透露出務實的態度：有人寫著"優化臨床數據平臺"，有人期待"完成一個模塊的重構"，有人要"提升10%的項目交付效率"。這些具體的、可觸及的目標，讓宏大的愿景變得清晰可行。醫院數字化轉型不是一蹴而就的，需要腳踏實地、循序漸進。在瑞金醫院的實踐中，每個階段都有明確的階段性目標：從基礎設施的完善，到業務系統的優化，再到智慧醫療的探索，每一步都踏實穩健。

　　當2025年的鐘聲敲響，智慧醫院的征程仍在繼續。也許，在不斷實現一個個“小目標”的過程中，那些看似遙遠的愿景終將照進現實。

　　（趙艷，CHIMA副主任委員，上海交通大學醫學院附屬瑞金醫院信息中心主任）