構建同濟云醫的創新之路

　　2013年，武漢同濟醫院積極響應國家及湖北省的發展規劃，啟動了多院區建設的宏偉藍圖，在武漢三鎮相繼奠基動工了多家分院。面對如何高效統籌管理這些分散而又緊密相連的醫療分支機構的新挑戰，醫院確立了“同品質一體化，創建國際一流醫院”的戰略愿景。在此背景下，我們首先將目光投向了全球醫療領域的標桿——梅奧診所，對其采用的EPIC系統進行了深入剖析。隨后，借由分院啟用的東風，我們決定依托云原生技術的先進架構，打造一套全新的醫院信息系統，旨在實現既定的管理目標，并在系統成熟后逐步推廣至總院。這便是同濟云醫系統構建的初衷與緣起。

　　經過與業務部門的廣泛溝通與調研，最終明確了以下五大管理目標：

　　一體化管理：實現人、財、物的全面整合與精細化管理，既保持統一的財務與資產臺賬，又兼顧各院區的個性化分戶賬及運營狀況監控，確保統分結合，靈活高效。

　　生態協同：各個分院是互補而非競爭關系，通過設立共享服務中心，促進業務協同與資源共享，同時向下延伸服務范圍，覆蓋更多層級醫療機構，形成強大的醫療生態網絡。

　　服務標準化：鑒于患者跨院區就診時面臨的流程差異與學習成本，我們致力于統一各院區的就診流程、標識系統、導引路徑等，簡化就醫流程，提升患者就醫體驗，確保一次培訓，全院通用。

　　智慧后勤：打造集采購、配送、供應商管理及科室直采(類似淘寶模式)于一體的后勤服務平臺，實現精準高效的物資管理與服務供給，為臨床科室提供強有力的支持。

　　管理固化：鑒于新開院區管理者背景多元，管理文化沖突可能成為發展障礙，我們依托同濟醫院百年文化底蘊，將成熟的流程、制度、業務規范融入軟件設計，把管理固化在軟件流程里，確保每個環節緊密相連。今后每開設一家分院，僅需通過標準化流程配置、設備聯網、組織層級設定及員工權限分配，即可迅速投入運營。

　　在明確了管理目標后，就要說服領導更換系統，雖然當前使用的系統滿意度比較高，且醫院又是國家的信息化示范基地，但畢竟系統使用15年了，架構老舊，很多功能拓展有局限性，那就剛好利用這一歷史性機遇建設新一代的信息系統，實現科技賦能來擁抱未來的20年。在征得領導們同意后，接下來就是要做好IT規劃了，經過大家的反復討論，明確了信息化的“五化”建設思路，首先是一體化，HIS、EMR和HRP必須是同源構建，形成平滑的業務流和互操作，避免多個廠家多張皮的建設方式。其次是平臺化，當時正值阿里和京東上市，人們正在品嘗和分享著模式創新所帶來的紅利，我們在想是否可以形成多租戶的模式，把一定區域的醫療機構都放到平臺上，共享醫療專家、設備和服務等資源，建立患者門戶和醫生門戶并形成連通。再次就是互聯網化和區域化，當時各行各業都在提互聯網+，我們考慮其實可以做線上線下一體的互聯網醫院，患者可以隨時上下切換，醫生通過瀏覽器使用的醫生工作站，在診間看的是實體患者，而在互聯網診間看的是視頻患者，用同一套服務去實現，界面和習慣都一樣，對于異構的系統對接也都相同，醫生會更喜歡去使用，除了考慮C端服務外，更要考慮B端醫療機構的向下幫扶，這要打破原來單體醫院傳統設計的圍墻，建立共享服務中心，形成各級醫療機構的業務協同。最后是智慧化，想通過規則引擎和AI等技術，為醫生提供強大的輔助工具，幫助醫生提高診斷的準確性和效率，為患者提供更好的醫療服務。

　　IT規劃除以上的內容外，我和團隊又討論確定了幾個技術關鍵點：1、技術選型采用云原生微服務架構的開源體系，這樣能很好地適配未來的信創要求，一旦國家要求強制執行時改動不會太大。2、架構必須能支持大并發和高可用，畢竟同濟醫院的業務量是全國排前五的，何況未來的20年有可能會發展到20甚至30家分院，這么多分院用一套云平臺，必須非常穩定，否則后果不堪設想。3、由于不知道未來會不會有合資醫院、醫聯體醫院，甚至有二級醫院，因此設計上要充分考量不同法人的管理模式，以及不同等級醫療機構的物價適配問題。4、建設的云平臺能夠支持多租戶，采用機構入駐接入的方式，所有系統均為一套，每個分院不需要重新建設，這樣不僅可以節省建設成本，而且可以大大縮短建設周期。

　　我們隨即進入了落地執行階段。起初，團隊傾向于自主研發，并對計算機中心的同事們進行了動員，鼓勵他們進行技術轉型。畢竟，大家在PB+C領域已深耕多年。因此，我們安排了一場為期兩個多月的封閉培訓，旨在讓大家掌握當前的互聯網架構和開發技術。

　　然而，培訓結束后，我們發現僅有少數人能夠勝任編碼工作，而培養架構師和研發骨干仍需時日。顯然，依靠自身團隊的技術轉型來構建這樣一套全新的系統并不現實，且時間緊迫。于是，我們決定將技術研發的重任交給外部合作伙伴，通過招標定制研發的方式來推進項目。

　　回想起數年前的電子病歷建設經歷，當時的情境與此頗為相似。那時，各家醫院都在招標電子病歷書寫產品，而我們經過深入討論后，決定構建一體化的廣義電子病歷EMR系統。盡管市場上尚無此類產品，但我們堅信這一方向是正確的，并堅持將醫囑閉環、病歷書寫、集成平臺和醫療質量等以同構的方式納入招標范圍。后來的實踐證明，當時的決策是正確的，系統建設取得了顯著成效。

　　基于這一成功經驗，我們再次選擇了招標定制研發的道路，希望通過與外部合作伙伴的緊密合作，共同打造一套符合我們需求的全新信息系統。

　　招標工作陸續展開，由于新院區建設招標的特殊性，招標只能參照傳統的建設模式進行，因此中標價格仍與傳統建設方式的造價相當。這無疑給中標企業和我們都帶來了巨大的挑戰。最終，一家來自浙江的上市企業成功中標，其董事長鄭重承諾將對該項目進行重點投入，不辜負同濟的信任與期望。

　　經過深入協商，我們與中標企業達成了以下共識：在本地注冊成立項目公司，并組建一支基于云原生架構的研發團隊。該團隊將由經驗豐富的行業專家、架構師、分析設計師等精英組成，并優先考慮具備軍惠設計理念和熟悉數據結構的工程師加入。雙方均需有充分的心理準備，認識到該項目可能帶來的投入與虧損。中標企業不應期望通過本項目實現盈利，而應著眼于未來市場的拓展，通過樹立標桿項目來彌補當前的投入。

　　項目完工后，中標企業必須將所有源碼和說明書無償移交給同濟信息化團隊，并承擔起培養同濟醫院人才的義務。

　　自2014年初起，武漢逐漸匯聚了一支超過百人的研發團隊。根據業務領域的不同，我們將其分為數十個研發小組，從調研分析到設計開發測試，每個環節都緊張而有序地進行著。我仿佛又回到了當年首次參與全院信息系統建設時的狀態，全身心投入到工作中，甚至吃住在單位。

　　考慮團隊是在醫院現場研發的特殊性以及新院區開業的緊迫性，我們選擇了敏捷開發模式。這種模式以人為核心，通過迭代和循序漸進的方式進行開發，具有效率高的優點。然而，對于管理者來說，這種模式也帶來了較大的心理壓力，需要時刻保持對進度的把控和對團隊狀態的關注。但正是這樣的投入與努力，才確保了項目的順利進行和新院區的如期開業。

　　經過一年半的不懈努力，項目研發終于初具雛形，那一刻我們既激動又忐忑。2015年10月8日，武昌光谷分院作為首家上線醫院正式開業，我們肩上的任務與壓力異常沉重。上線第一周，我們就收到了1700個需求反饋，我們迅速對這些需求進行了緊急程度分類并公示，同時加班加點進行研發和完善。在此期間，光谷分院的劉院長和主管廖院長給予了我們充分的理解和大力的支持，每天下午四點定期開會公布實施進程，并收集問題。

　　隨著時間的推移，需求數量逐漸累積到了3000個。經過四個月的艱苦努力，我們終于看到了希望的曙光，需求數量開始減少，開始收斂了，并在半年后系統趨于穩定運行。

　　2016年10月8日，漢陽的中法新城分院也迎來了開業的日子。與光谷分院相比，我們這次顯得從容了許多，因為這次主要是檢驗我們的多租戶模式。我記得徐院長一大早六點半就來到了醫院，他驚奇地發現各個服務窗口都暢通無阻，當天的掛號量更是達到了4900人。徐院長非常高興，親自來到信息部門慰問我們?？吹揭磺衅椒€運行，我們懸著的心也終于放了下來。

　　這一期間老家一再通知告急，父親已經病危多天了。我堅守到下午4點，確認系統一切正常后，向徐院長請假趕回江蘇老家。徐院長聽后非常關心，特意派白院長送我到醫院門口，并一再叮囑我路上小心。

　　然而，當我趕到當地醫院病房時，父親已經離世11個小時了。我深感悲痛，自古忠孝難兩全，這也成了我一生中無法釋懷的遺憾。雖然在工作中取得了一些成績，但失去了與親人最后告別的機會，讓我內心充滿了愧疚和痛苦。這段經歷讓我更加珍惜與家人相處的時光，也更加堅定了在工作中盡職盡責、不負所托的決心。

　　在兩個分院順利上線后，聯合團隊的士氣高漲，我們滿懷信心地規劃著2017年本部醫院系統的回切工作。然而，就在這時，一個突如其來的情況讓我們措手不及，伙伴公司的財務出現了問題，員工的工資無法按時發放。我立即著手調查，發現項目的回款速度遠遠跟不上支出的速度，公司已經墊付了近兩千萬元的資金，而董事長的信心也開始動搖。

　　面對這一困境，我一邊安慰并說服董事長，一邊積極尋找解決方案。我想到了高瓴資本的張磊先生，我當時是高瓴資本的醫療信息化行業顧問，曾向他介紹過美國的EPIC公司，并表達了對國內類似公司的看好。張磊先生對此非常感興趣，于是我趁機向他詳細介紹了伙伴公司的醫療信息化項目以及多租戶平臺模式的發展方向和未來市場的趨勢。

　　張磊先生聽后非常興奮，立即安排他的團隊去了解和評估這個項目研發團隊，最后決定出資對這家項目公司進行債務重組。

　　在財務危機緩解后，公司的團隊人數迅速增加到了300人。在2018年，我們順利地完成了本部醫院的系統切換任務，并構建了同濟云醫的新模式。隨后，我們將整個機房遷移到了電信云機房，既降低了機房運營投入，又提高了機房的穩定性。

　　通過構建同濟云醫，我們在國家衛生健康委“十三五雙滿意活動”的收官總結中取得了優異的成績，獲得了國家衛生健康委綜合醫院“患者、醫務人員雙滿意”總分排名全國第一。媒體報道說我們實現了多院區一體化管理五統一，即統一人員管理、統一財務管理、統一物資管理、統一質控管理、統一患者服務資源管理；構建了線上線下一體化的互聯網醫院，實現了與線下同質的診療業務閉環和醫療質控措施，降低了患者就診時長；構建了醫技服務一體化平臺，實現了放射、心電、病理、檢驗等共享服務中心的構建，降低了人力成本，提高了資源利用效率。

　　我和我的團隊也因此榮獲了中國醫院協會的醫院科技創新獎和省科技進步二等獎。這些榮譽既是對我們過去努力的肯定，也是對我們未來工作的鞭策。我們將繼續秉承初心，為醫院和患者提供更好的服務。

總結

　　回顧我的職業生涯，我當了28年同濟醫院計算機中心主任和7年華中科技大學信息醫學研究所所長，我深感自己已將全部的精力、情感與時間，毫無保留地傾注于醫療信息化這一事業之中。對我而言，工作與生活早已融為一體，難以割舍。在這個領域里，我傾注了無盡的心血，每一個項目的成功上線，每一次技術的突破，都凝聚著我的汗水與歡樂。在時間的流逝中，我逐漸習慣了這種工作與生活交織的生活方式。雖然忙碌，但內心卻充滿了充實與快樂。我深知，自己選擇的這條道路雖然充滿挑戰，但也有著無限的可能與希望，我會義無反顧地繼續為醫療信息化事業甘作一顆鋪路的小石。

　　(本文完)

　　作者簡介

　　張曉祥，教授高工，長期從事醫學信息學研究和醫療信息化建設工作，主持集團化和醫共體醫院HIS、EMR、HRP、數字化手術室、遠程醫療、居民健康卡等多個大型信息化建設項目，擅長醫療信息化頂層設計、醫療流程優化和創新產品構建。現任華中科技大學醫療信息研究所所長、中國衛生信息與健康醫療大數據學會信息標準專業委員會副主任委員、湖北省衛生統計與信息學會副會長、中國醫院協會信息專業委員會常委，曾任華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院計算機中心主任、中國衛生信息與健康醫療大數據學會居民健康卡專業委員會主任委員。

　　相關鏈接：

　　1.張曉祥：數字織夢，醫路領航——HIS與我共成長的三十年(上)

　　2.張曉祥：數字織夢，醫路領航——HIS與我共成長的三十年(中)