創(chuàng)建于1933年的廣東省中醫(yī)院是中國歷史最早的中醫(yī)醫(yī)院之一，被譽為“南粵杏林第一家”。目前醫(yī)院采取的是集團化運營模式，擁有6個院區(qū)、4個門診部。在CHIMA 2024大會發(fā)表主題演講時，廣東省中醫(yī)院運營辦主任傅昊陽強調：“醫(yī)院運營管理的一大目標是實現(xiàn)人財物的一體化建設，從整體數(shù)據(jù)流的角度實現(xiàn)人、財、物的集團醫(yī)院管理模式。”

　　近幾年，國內發(fā)布了醫(yī)院運營管理轉型的相關政策，對推動醫(yī)院的運營管理起到了強有力的政策引領作用。傅昊陽指出，廣東省中醫(yī)院采取集團化模式運營管理，轉型面臨以下困難：信息化建設采取的是單體醫(yī)院的模式、人財物系統(tǒng)功能獨立、業(yè)財融合度低、數(shù)據(jù)共享及協(xié)同效果不理想、管理運營效率不高、缺乏決策支持、整體系統(tǒng)流程設計不夠優(yōu)化、智慧化程度不高。

　　“我院運營管理的建設目標是實現(xiàn)人、財、物的集團醫(yī)院管理模式，滿足醫(yī)院綜合運營管理與臨床服務一體化建設，努力靠攏智慧醫(yī)院管理5級高標準建設，支持云端平臺、CA簽章、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)預警平臺等‘互聯(lián)網(wǎng)+’發(fā)展趨勢。”他談到，由此，醫(yī)院借助信息化手段，開展了醫(yī)院運營管理的轉型，共分為三個階段：從整體認知到架構設計;從信息孤島到協(xié)同整合;從協(xié)同整合到智慧運營大腦。

1 從整體認知到架構設計

　　傅昊陽介紹，為打通以數(shù)據(jù)流為支撐的人財物體系，對數(shù)據(jù)資源的理解認知需要從整體宏觀架構進行設計，主要包括政策與環(huán)境分析、資源配置管理識別、運營管理流程設計、精細化管理設計和運營決策中心設計。

　　廣東省中醫(yī)院以業(yè)財融合及集團化管控為目標，借助信息系統(tǒng)支撐整個醫(yī)院集團的發(fā)展，規(guī)劃集團運營管理體系。醫(yī)院以精準的核心業(yè)務分析為支撐，推動整個業(yè)務系統(tǒng)的建設。

　　“整體的發(fā)展方向，是以數(shù)據(jù)資源利用為核心，推動醫(yī)院的人財物整體架構設計。”傅昊陽談到，通過業(yè)務產(chǎn)生數(shù)據(jù)，梳理數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過數(shù)據(jù)資產(chǎn)化形成相應的體系，在此基礎上進行分析，借此改善服務流程，提升服務質量。他進一步指出：“從數(shù)據(jù)資產(chǎn)形成數(shù)據(jù)服務，然后推動業(yè)務流程的改變，讓數(shù)據(jù)資源的分析和利用給業(yè)務帶來價值，以數(shù)據(jù)資源為核心推動醫(yī)院整體的運營管理體系建設。”

2 從信息孤島到協(xié)同整合

　　在架構設計完成后，廣東省中醫(yī)院著手開展業(yè)務流的整合，從傳統(tǒng)的以信息孤島為基礎的信息化的建設支撐，慢慢轉變?yōu)橐詳?shù)據(jù)流為支撐的各個業(yè)務系統(tǒng)的協(xié)同整合，主要包括全力整合、業(yè)財融合一體化、綜合運營與臨床服務一體化、集團管控中心和互聯(lián)互通評審，由此實現(xiàn)對整體人財物的統(tǒng)一管控，最大價值發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用。

　　“在實踐中，我們以數(shù)據(jù)流為核心，打破傳統(tǒng)職能部門分工，重構業(yè)務體系。” 傅昊陽介紹，主要實現(xiàn)了以下整合：

　　(1)員工全生命周期一體化管理。以員工為主線，整合醫(yī)務、財務、科研、教學等系統(tǒng)，構建全口徑、全方位、全過程、全員參與的人力資源管理平臺;

　　(2)業(yè)財融合財務一體化管控。財務管理流程以財務總賬為核心，集成采購、物流、資產(chǎn)、預算、報銷、應收、HIS收入、藥品支出等業(yè)務，同時涉及現(xiàn)金管理及報表，構建完整的財務自動憑證業(yè)務流程，實現(xiàn)業(yè)財融合、業(yè)務數(shù)據(jù)監(jiān)控及溯源;

　　(3)成本業(yè)務一體化分析體系。以成本數(shù)據(jù)為抓手，打破系統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)每個患者成本的實時分析，從決策結果獲取最原始的業(yè)務數(shù)據(jù)，從而進行成本虧損分析，尋找成本虧損點;

　　(4)預算與業(yè)務一體化控制體系。結合當前管理情況，搭建預算體系管理系統(tǒng)，打通財務預算與業(yè)務系統(tǒng)的關聯(lián)，真正做到事前計劃、事中控制、事后分析的預算管理體系;

　　(5)物資差異化管理體系。針對醫(yī)院物資品類多、管理復雜的特點，對物資實行分類差異化管理;

　　(6)資產(chǎn)全生命周期一體化管理。建立資產(chǎn)采購項目庫管理，嚴格控制資產(chǎn)采購預算，實現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期管理。

3 從協(xié)同整合到智慧運營大腦

　　業(yè)務整合以后產(chǎn)生很多數(shù)據(jù)資源，需要智慧運營大腦支撐整體的運營管理。“我院智慧運營管理的目標是實現(xiàn)資源監(jiān)控自動化、資源配置科學化、績效評價數(shù)據(jù)化、決策支持智慧化和聯(lián)動指揮實時化。”傅昊陽談到，主要包括以下幾個方面：

　　(1)資源監(jiān)控自動化主要體現(xiàn)為閑置實驗室科研設備利用最大化、手術患者設備資源消耗監(jiān)控、人力資產(chǎn)多維度多角度監(jiān)控、急救設備快速調配、大型設備合理調配、人力資源合理調配等;

　　(2)資源配置科學化主要體現(xiàn)為急救設備、大型設備、人力資源等的合理調配;

　　(3)績效評價數(shù)據(jù)化體現(xiàn)為建立學科評價模型、進行病種綜合評價等;

　　(4)決策支持智慧化包括耗材智能預警干預、設置專科運營助理、從醫(yī)療和經(jīng)濟兩個維度優(yōu)化整體病種服務結構等;

　　(5)聯(lián)動指揮實時化主要體現(xiàn)為醫(yī)院在人力資源決策智慧支持的基礎上，實現(xiàn)對人力資源的實時化聯(lián)動指揮，簡單概括為人夠用、用好人和用對人。

　　“我們在分析所有數(shù)據(jù)后，要做專科專病運營管理，真正實現(xiàn)運營、醫(yī)院專科發(fā)展和專病診療的打通，從醫(yī)院業(yè)務層面提升整體發(fā)展，通過醫(yī)療和經(jīng)濟雙輪驅動，推動醫(yī)院高質量發(fā)展。”傅昊陽總結道。