目前，一些基層醫院依舊把信息部門定位為“成本中心”：一方面是管理層對信息化的認識還沒有達到一定高度；另一方面是醫院內信息化對業務發展支撐的成效很難量化。因此，略高一點的信息化投入很容易遭遇管理層的挑戰。筆者通過切身經歷，從實際價值出發，放棄大而全的中長期信息規劃，從迫切需要解決的問題入手，最終取得成功，不失為一種推動信息化發展的策略。

規劃遇到困境

　　筆者所在的醫院是基層醫院，已完成了全院HIS、LIS、PACS等信息系統。2021年6月，國務院辦公廳發布《關于推動公立醫院高質量發展的意見》，標志著公立醫院進入了高質量發展的新階段。公立醫院高質量發展信息化該如何發力?筆者帶領團隊開始進行醫院信息化的規劃布局，想從基礎數據抓起。這是因為，隨著信息化的發展，散落在各個業務部門的各種信息系統弊端逐漸暴露，主要體現在：

　　(1)分期建設，各自相對獨立，缺乏頂層設計，形成了無數多的數據孤島和煙囪數據，業務協同性非常差。

　　(2)各個業務系統之間，接口標準不一，特別是一些基礎或者公用的字典代碼和維護信息在不同系統之間千差萬別，而接口方式也體現為視圖、存儲過程、中間表、動態庫、WebService等多種形式，造成系統責任無法界定、系統維護負責人之間相互推諉等現象。

　　(3)數據整合困難，臨床數據整合，臨床醫護人員需要查閱多個業務系統數據，做出綜合診斷，患者的完整病歷視圖呈現難度非常大。

　　在對以上信息系統建設經驗總結的基礎上，我和團隊就開始緊鑼密鼓地準備四處調研，設計方案，期間多虧了CHIMA的信息圈同學們，分享了很多前沿信息和項目經驗，比如：如何引進ESB(醫院服務總線)解決眾多系統的接口問題、如何搭建數據中心等，讓我省了不少精力。經過一個多月的努力，規劃方案順利完成，我們信心滿滿地提交給了院領導，提出了構造全院級的數據交換和共享的集成平臺的方案，并以此為基礎，建起一個覆蓋醫院所有業務的全新數據中心，從而實現對醫院信息系統的跨越式升級。

　　在會議室里，我興奮地向醫院采購委員會講解整套方案的設計思路，領導們聽得很認真，但是在最后談到實施周期及預算時，問題來了。有人開始質疑我們為何一開始就需要近千萬元的投入，雖然我逐個跟他們解釋各個系統的必要性，但卻毫無效果！沒有足夠的資金投人，不就成了“無米之炊”了嗎?領導最后的回復是“需要細化”。

　　會議就這樣結束了，接下來的幾天領導也沒再找我，我開始郁悶起來：“事情進行得好好的，怎么突然就打住了呢?哪里出了問題?這樣下去不就前功盡棄了?”

　　為難之際，我再次想到了CHIMA的同學們，他們是我的“智慧軍師”！一次在線討論會上，我把郁悶都抖了出來，同學們立馬開始輪番發問：“項目聽起來高大上，你有醫院整體預算和時間規劃嗎?” “為什么一定要上ESB?”“這么多項目一起上，你的人手夠嗎?你評估過風險了嗎?”

　　我認真地回答著每一個問題，思路也變得清晰起來。確實，以我們醫院的規模和現狀，這個預算確實不太可能獲得通過，所以還是主動想辦法突破吧！

　　經過一番討論，大伙兒給了我非常中肯的建議：步步為營，從小到大，分階段規劃，或許才是更適合的方式。換句話說，在每個階段快速看到成效，才有機會獲取下一階段的投入。

　　接下來經過反復論證，我們將第一步工作放到解決醫務部門的困惑上，同時處理臨床路徑管理問題，實現臨床路徑電子化，將變異率和入徑率的統計信息化，取代紙質臨床路徑表單。根據原衛生部的臨床路徑要求，結合我院實際情況，進行了必要的修改完善，并輸入電腦使其電子化。在實施過程中出現的程序問題，逐步解決和完善，后期提升臨床路徑質量，將臨床路徑與HIS系統緊密結合，做到實時監控，對納入臨床路徑的患者，長期醫囑、臨時醫囑均有嚴格的限制和管理，對臨床路徑入徑率、變異率、完成例數、退出例數實時監管；對每個項目的完成及退出實時查詢，分析原因；同時以臨床路徑為基礎、積極開展預住院。我院以信息交互和動態調整為目標，依托醫院結構化的電子病歷改造，實現臨床路徑與財務、病案統計等系統互通。

　　通過實時與非入徑患者進行比較、治療組之間的比較，以及平均住院日、藥占比、并發癥發生率等綜合指標的比較，以循證醫學為基礎，制訂修正最佳臨床路徑方案。實現臨床路徑質量提升，達到入組率≥50%，完成率≥70%。

　　第二階段實現醫療核心制度的落地，如首診制，在病歷的體現如就診記錄、首程、會診、搶救、轉科及出院記錄。在首程書寫記錄時，對病史、體格檢查和輔助檢查進行全面分析，醫務部門提出沒有數據統一，無法正確歸納和整理后寫出本病例特征等。我順勢推出方案，獲得醫院高層的認可，并快速立項。

項目復盤

　　在這次規劃和實施過程中，有痛苦，也有喜悅，有郁悶，更有突破，在此做一點總結，希望能為還在郁悶的同學們提供一點思路。

　　1.信息化戰略規劃必須緊貼醫院的戰略規劃

　　信息化戰略規劃應該是在醫院戰略規劃的框架之下展開的，這是一個非常明確的層級關系。如果醫院沒有戰略規劃，或者信息部門沒有弄清楚這個戰略規劃，那么靠自己的一腔熱情和一堆前沿理念搭建起來的信息戰略，往往孤掌難鳴，最終石沉大海，更有可能成為“閉門造車”的笑談。所以，讀懂醫院的戰略規劃是做信息化規劃的第一步。

　　2.信息部門領導的溝通能力至關重要

　　如何才能弄清楚醫院的戰略規劃?最有效的方法就是溝通，特別是與高層領導的溝通。不僅是在項目最初階段，而是在整個過程中，都需要信息部門領導通過不同的溝通手段，促成各方的意見統一和協作，才能確保戰略規劃的最終落地，所以信息部門領導的溝通能力至關重要。對于技術出身的信息部門領導們，溝通能力往往是一個硬傷，如何突破?我的建議是用專業引導上司，用深入淺出的語言引導領導。陳述方案有理有據，做決定能清晰陳述原因和依據，這樣與領導溝通成本和摩擦很小。

　　3.外部資源不可或缺

　　在這次規劃及落地過程中，醫院信息化同仁們給予了我相當大的幫助。特別是在我遇到困境，郁悶無助之時，同行們的經驗之談和精神鼓勵，不但讓我調整了心態，而且突破了思維的局限，可謂撥云見日！除了同行之外，還有一些乙方廠商也是我們的資源，特別是一些掌握了前沿科技的廠商，與他們的顧問或者技術專家討論交流，往往都會有很多收獲。希望我們常和身邊優秀的人看齊，提升自我修煉，少點自以為是的坐井觀天，做卓越的自己。

　　作者簡介

　　李順海，筆名易蘭珠，信息系統架構師、信息系統項目管理師，參與電子病歷應用水平評級、醫院互聯互通成熟度評級等工作。