績效關乎每位員工的收入、面子及在家庭社會的地位，在信息科做績效管理需要慎之又慎，所以本章節內容并不適合所有醫院，我院的績效方案僅供參考借鑒。

　　信息科一般拿全院績效平均獎的某個系數，具體到每一位員工，都是在不同層級上系數有所不同，信息科努力工作與否，跟每個月能分配到科室的總績效金額無關，只與醫院總績效盤子大小有關。例如：很多醫院在元旦或過年期間更換HIS系統，但這段時間是醫院績效分配最少的月份，因為病人最少，所以信息科最忙的月份，所得的績效也是全年最低的。當然也有醫院給予特殊照顧，補發一些加班費或項目獎之類，聊勝于無而已。

　　績效是一把雙刃劍，屬于以下情況，不建議使用：

　　1.信息科主任水平不夠、能力不強、不能服眾者，不建議使用。

　　2.信息科員工少于15人，不建議使用。

　　3.三級以下醫院，不建議使用。

　　4.績效工資太少，不建議使用。

　　5.都不愿被改變，不建議使用。

　　原因很簡單，人少錢少活多，分配不出太大差距，容易破壞現在安定團結的局面，引發不必要的矛盾，最好的方式，按醫院給出的績效工資不做任何二次分配，但可以分配每位員工負責的工作內容，包干到人。例如：可以按樓宇分配給終端維修工程師，可以按子系統分配給軟件工程師。當然最好設置互為AB角，以免另一人休假時找不到人。

　　我在進行信息科績效分配方案時，思考觀察了約一年時間，多次召集科室核心小組成員討論績效方案，當時信息科在職員工20人，正主任一名，副主任二名，外聘專家一名，不占科室績效，每月可分配績效工資平均一萬元左右，正值醫院信息化全面推倒重建時期，項目多任務重，急需通過績效杠桿來推動員工的積極性。在設置績效KPI值時，我們一開始意見不統一，總想設計得很完美，照顧到各個方面，但認真討論后又覺得執行起來很困難，且管理的成本較大，花費太多時間。后來我提出當前績效只解決當前科室面臨的問題，宜簡不宜繁，最好只定三個指標。當前科室面臨最大的問題就是項目多，沒有人愿意做，做多錯多、多做也沒多錢，所以我們就以信息化項目為主題，設定了三個KPI：項目階段系數、項目難度系數、計劃完成度。以下是我們信息科還在執行的績效分配方案。

　　信息科核心小組成員經過幾輪商定，先把科室16名員工劃分為三個技術層次，并拉低每個層次之間的分配系數，但分配的權重最大。三個技術層次分別為：終端運維組系數1.2，軟件運維組系數1.3，軟件開發組系數1.4。降低學歷、職稱和工作年限的綜合系數，設三個檔次：0.05，0.1，0.15。以上系數在沒有工作量加入的情況下，科室各位員工實際差距并不是很大。工作量核定，我們只采用了唯一一個指標：信息化項目。即承擔信息化項目的員工，才可以分配到對應的工作量績效，沒有項目在做的員工，只能拿基本績效分配系數。以此來鼓勵科室員工勇于承擔項目。

　　信息化項目有大有小，周期有長有短，實施有易有難。所以我們將項目細分為三個維度，即：項目階段系數、項目難度系數、計劃完成度系數。

　　項目階段系數分為：準備階段、實施階段、上線階段、收尾階段。其中準備階段和收尾階段，因為工作相對較易，一般分配系數為0.1。上線階段最為困難，但周期較短，只給某一個月的最高系數0.3。實施階段較長，某個月份工作量有大有小，所以定0.2，根據情況，可以調整為0.15或0.25不等。

　　項目難度系數：此部分最難評判，由核心小組根據技術當量綜合評定，系數從0.05至0.5，先分項目子系統本身的難度，再分月份工作內容的難度。例如：我們給門診HIS系統和住院HIS系統，基本系數是0.4;PACS、LIS、人力資源系統是0.3;心電系統、病理系統是0.2;院前急救、卒中系統、等保測評、血糖管理系統等是0.1。難度系數并非一成不變，不同月份根據工作計劃內容，有適當調整。

　　計劃完成度系數：此部分相對客觀，也是信息科推動本次績效改革最大的助力，我們搭建了一套項目管理工具——WSS白鯊，見圖1。為每一個項目建立過程文檔，以承接本項目的員工為項目經理，與乙方公司項目經理和使用科室負責人，三方共同制定項目總體實施計劃和每月工作內容計劃。此計劃必須是切實可行的，根據完成度，來進行系數打分。系數從0—0.5，0為完全沒有完成，則會扣完本月全部工作量績效，0.5為100%完成系數。

圖1 WSS白鯊項目管理工具

　　為保證項目績效能夠順利執行，信息科每周固定項目匯報會，每一位項目負責的同事逐個匯報本月計劃的完成情況、上周工作內容完成情況、本周工作計劃、存在的問題難點和需要的外部支持等內容。而這些工作內容，都必須記錄進WSS白鯊項目管理系統。例如：多部門溝通協調會記錄、會議照片、會議簽名、重點討論的內容和解決方案等內容。然后掃描成PDF電子版上傳WSS白鯊系統。對于積極推進項目的同事，由于其他外部原因導致進度延誤的，即使完成度沒有達到100%，我們也給0.5系數，并允許三方再次協商，每月可以調整一次工作計劃。

　　核算工作量的算法為：(承擔多個項目，活動系數累加)。

　　項目活動系數 =∑(項目階段系數 + 項目難度系數)* 項目完成度系數。

　　例如：員工邵XX在2021年3月份總共負責項目有4個：輸血系統、院前急救、卒中系統、騰訊覓影。總項目活動系數為：如表1所示。

　　(0.25+0.1)*0.4+(0.3+0.1)*0.4 +(0.1+0.1)*0.5 +(0.25+0.1)*0.5

　　= 0.14+0.16+0.1+0.175

　　= 0.575

表1 信息化項目績效分配考核表

考核月份：2021.03

　　例如：信息科2021年3月份總分配的績效獎金計算，如表2所示。

　　參與績效分配的員工共16名，科室績效總額為：175,143.00元人民幣。

　　其中：員工邵XX的績效工資計算如下：

　　個人績效總系數= 年限系數+職稱系數+技術檔次+活動系數

　　=0.05+0.1+1.3+0.575

　　=2.025

　　個人績效工資 =(個人績效總系數 / 總績效系數)* 科室績效總額

　　= (2.025 / 26.443)* 175143.00

　　= 13412.42元

表2 信息科每月績效分配核算表

考核月份：2021.03

　　由以上績效分配方案，可以看出邵XX在3月份的績效工資最高，即使工作年限最短、職稱中級和技術檔次中級，主要是因為他承擔的信息化項目最多，超過了科室技術水平最高、工作年限最長的員工，達到了我們預設的多勞多得、優勞多得的原則。

　　部分活動系數為0的員工是由于沒有承擔信息化項目任務，僅負責日常運維工作。邵XX與同技術檔次(1.3)最低的林XX績效工資(10597.47 元)，相差：2814.95元;與科室最低潘XX績效工資(8279.27 元)，相差：5133.15元，既拉開差距，又在可接受范圍之內。

　　自2020年10月份開始試運行本績效管理方法后，與既往績效核算方式產生較大差異，即負責項目實施的員工，其績效工資與傳統按照資歷分配績效的相比有明顯提升。從測算數據上，新績效管理方式符合預期效果。即實現多勞多得，優勞多得;從側面反映項目實施質量好和任務完成程度高的項目取得的績效越高。

　　為解決以技術開發為主員工的積極性，原來有開發能力的同事，基本上是科室技術水平最高、績效最高的員工。我們另外又設定了幾個輔助KPI值，既鼓勵有能力員工主動去做事，即便當前沒有合適的項目，也可以開發相應的接口程序和科室使用的報表。原來這些工作因為沒有績效，大都推給乙方公司來做，而乙方公司因為不太了解醫院業務，導致接口程序經常出錯，報表算法也不準確。我們設定參與調試接口5個以上加0.1(自主開發另外加0.05);數據統計類(5個以上，僅限數據統計類項目)0.1，緊急任務(發布到提交2天內完成的額外加0.05);數據統計涉及系統改造的加0.05等。

　　項目績效方案試運行三個月后，科室氛圍大為轉變，年輕人肯干活的，收入明顯上去了，原來技術水平高的幾名程序員，為保住自己的地位和面子，主動承擔更多項目任務和接口報表開發工作。這也是我們正確導向——做項目最終收獲的不僅是金錢，還有技術水平、溝通協調能力和同事們認可度的提升。部分員工由原來的不理解，不參與，到現在主動參與，積極要求承擔項目任務，信息科員工的整體職業素質在提升，這才是最最重要的。

　　本方案主要以軟件類建設項目為考核指標;涉及硬件網絡和安全建設的項目，也不常有，主要是乙方公司實施，院方工程師參與的項目難度和工作量都不大。其他工作如終端運維、安全管理和文檔倉管按日常績效發放，項目績效工資基本為零。本方案在實施過程中，我們雖然鼓勵非技術性同事參與項目實施，但限于技術水平不足，也較難完成項目任務。目前我們也正在考慮增加一些KPI指標，來豐富績效考核內容。

　　未完待續

　　作者簡介

　　郭揚帆，軟件工程碩士，高級工程師，南方醫科大學順德醫院信息科主任。廣東省首席信息官協會醫療分會副會長，廣東省衛生經濟學會信息分會副會長，廣東省醫療信息安全專業委員會副主委，順德醫學會醫學信息學分會主委等。主編著作二部《醫療衛生信息化項目管理實務》、《醫院網絡安全建設指引》，擔任多部著作編委。1997年從事醫院信息化工作，先后經歷過多次甲方、乙方角色換位，積累了豐富的項目管理經驗。